Какво означава да получавате най-качествената работа от вашите служители и как да познаем това?
Няма коментари под първия ми анонс, за това ще трябва сам да си задавам въпроси и да отговарям. Сещам се за някои възможни тези, които в опита ми на консултант се набиват на очи.
Първата теза, която гърми в ушите ми е:
– Това е лесен въпрос, щом работата върви, никой не се оплаква и ми харесва как работи, значи се справя добре. Гледам го служителя, че е на работа, не може без грешки, но никой не ме закача, значи всичко е наред.
Много добре, но това работи до първия проблем. След това започват споровете и целия субективизъм на една такава оценка се издига като смерч и се стоварва върху цялата организация. Това е характерен метод за по малки организации, които смятат, че всичко друго е бюрократизиране и , че всичко друго, само би усложнило работата, както и, че това е излишна бюрокрация за подобни организации. Дори успеха трябва да се анализира, защото може да се дължи на фактор, изчезването на който може рязко да преобърне вашия бизнес. Успеха, често се превръща в най-големия капан за мениджъри.
Следващата теза е:
– Е то е ясно, топлата вода е измислена, ние имаме внедрени (KPI’s) индикатори, които измерват изпълнението на служителите.
Аз естествено съм съгласен с тази теза, това е начина. Ако искате да получите обективна оценка на изпълнението на служителите, то това може да стане само, когато то е измерено със индикатори. Много компании, особено големите корпорациите имат въведени, така наречените „ключови индикатори за изпълнение“. Това е един много добър метод, който точно може да ви нарисува картинката, на изпълнението на служителите. Тук идва на помощ известната реплика: „Каквото измервате, това ще получите“. Къде обаче може да е проблема?
Същност оглеждайте се, ако е възможно системата от показатели да се манипулира, да се нагажда в полза на търговци или мениджъри. Ако интересите на функционалните звена, техните цели противоречат на целите на компанията то, показателите също си противоречат, то те не са на правени добре. Няма значение за каква голяма компания работите или дали индикаторите са правени от PWC, Deloitte, Accenture или който да било там. Те са грешни и не отразяват стратегията на компанията.
Какво да се направи? Как да изградим ефективна система с която да измерваме изпълнението?
Нека разгледаме едни прости понятия, които биха могли да са ни от полза. Това са „цел“, „резултат“, „действие“ и „индикатор“.
Цели
Основна цел на всяка компания е да прави печалба. Това е хем ясно, но и имагинерно за всички участници в процеса. За това големия резултат, който борда или собственика е заложил на мениджъра, трябва да бъде декомпозиран в малки резултати, които да са разпределени по функционални единици, отдели, екипи, проекти та чак до лични цели на всеки отделен служите, бил той и чистачката. Служителите са се справили добре, когато целите на компанията са постигнати. Работата с целите обаче тепърва започва. Целите трябва да бъдат проверени и синхронизирани.
Един от най-ефективните методи за проверяване на целите е методологията “SMART”. Внимавайте обаче много с буквичката „R” (Realistic). Как можем да сме сигурни, че целите са реалистични. Не може да се остави това на субективна преценка. Често пъти мениджъри, се опитват да предизвикат служителите си да си поставят смели цели, големи цели. В крайна сметка, това ги прави неясни, защото са представени на едро и води до демотивация. Темата е много голяма, но ще загатна, както и в други мои статии, че става въпрос за изследване на технологичния процес и разработване на стандарти за най-добро изпълнение и след това изчистване и оптимизиране на процеса по изпълнение.
Ето стигаме и до последния етап, а той е „Синхронизиране на целите“. Всеки участник в процеса има своя принос към основната цел на компанията и той трябва да е ясен, обсъден и приет.
Сега вече ще си отговорим на въпросите „Водят ли нашите лични цели до постигане на екипните цели?“, Екипните цели водят ли до постигане на целите на функционалната единица?“, а „Целите на функционалните единици водят ли до постигане на основните цели на компанията?“.
Дали целите имат дългосрочен или краткосрочен характер е в отговорност на ръководството, но в крайна сметка те трябва да са синхронизирани, за постигане на основната цел на компанията.
Едно малко пояснение тук е много важно: Целите не са само финансови. Те могат да бъдат за лидерство, за инициативност, за поведение и др.
Резултат, действие, индикатор.
Резултат е това което се получава когато постигнем целите. Действието е това което правим за да постигнем целите си, а индикатора е цифровото измерение на резултата от действията.
Създаването и синхронизирането на целите е един от най-важните елементи от „Организационния капитал“ на една компания. Работата на служителите може да бъде измерена обективно и техните усилия могат да бъдат насочени към отговора на „вълшебния въпрос“, „ Правим ли това което ни води до постигането на целта на компанията“. Следвайки подобен модел, се елиминира всеки субективен фактор и всички във фирмата могат да се обединят към една обща визия.
Журналисти попитали Форд, „Какво е бизнес?“. Той казал, „това е да намериш продукт, който хората искат да купят и да им го предложиш“. „Е, само това ли?“, попитали го отново те. „Това и още хиляди неща“, отговорил той и си тръгнал.
Управлението на Бизнеса като цяло е взаимодействие на много противоречащи си сили и задачата на мениджърите е да ги балансират. Измерването на изпълнението е „Балансираната система от показатели за ефективност“ (BSc), която измерва изпълнението на служителите и показва как то взаимодейства с другите показатели важни за цялостното представяне на компанията.
„Изпълнението на служителите е добро, когато води до постигане на фирмените цели. „