КАКВО СЕ СЛУЧВА В ОРГАНИЗАЦИИТЕ В МОМЕНТА
Всяка компания има проблеми или неосъществени възможности, но когато говорим с мениджърите за възможните причини, основното нещо което се изтъква е отношението и ангажираността на служителите да си вършат работата. Някои от компаниите вдигат нивото на контрол и натиск, съответно губят много от служителите си и влошават имиджа си на работодател, което пък понижава техните възможности да привличат служители. Някои дават приоритет на стимулите. Организират „тийм билдинги“, повишават възнаграждения, правят фитнеси, организират обучения по лидерство, емоционална интелигентност, работа в екип и т.н. Но, от компанията споделят, че служители и мениджъри на средно ниво, не искат да се обучават и да се развиват. Накрая повечето компании заключават, ами имаме „лош материал“, „това e народопсихология“ и т.н.
КАКЪВ ВСЪЩНОСТ Е ПРОБЛЕМА
Всъщност, проблема се адресира грешно. Първо, неангажираността на служители и мениджъри е симптом, а не проблем. Това се отнася и за нежеланието да се учат и развиват и за всичко, което описах по горе. Проблема е концептуален а не функционален. Той се корени в мисленето, че ако сме осигурили материалните активи, назначим хора и те много се стараят и работят, резултатите се постигат. Не случайно подчертах средно ниво, защото фокуса е насочен само към ниските нива, от среден мениджър надолу.
КАКВО СЪЩНОСТ ВОДИ ДО ТОЗИ ПРОБЛЕМ
Има много лозунги в интернет пространството, как ако се погрижиш за хората, те щели да ти направят бизнеса. „Не управлявайте с лозунги“ казва Деминг в книгата си „Изход от кризата“. Лошото на лозунгите е, че всеки си ги разбира по собствен начин. Хвърлянето на отговорността на хората е най-лесното и бързо съждение, което идва в главата на ръководителите на компании. То често е подхранвано и от техни подчинени мениджъри, чийто компетенции се оценяват повече, от предизвиканото харесване от главния мениджър, защото няма друга обективна оценка. Това мислене обаче не е само при мениджърите на компании. То се наблюдава и в консултантския свят, в гилдията която се обособила и търси решения в поведението на служителя, но с фокус към тези на ниско ниво, а аз сега се явявам „лошия вестител“, който отрича това и бързо, бързо може да бъде заклеймен. Ако някой не е съгласен, може да ме „нахейти“ в коментарите.
Сигурен съм че са ви известни трудовете на социалния психолог Дъглас Макгрегър, който през 60-те години на миналия век, създава една от най-дълготрайните идеи със своите „Теория Х“ и “Теория Y”, които разглеждат трудовите отношения.
В основата на теорията „Х“ стои парадигмата, че „хората са мързеливи, не искат да работят и трябва да бъдат контролирани и мотивирани. А зад теорията „Y” стои парадигмата, че „хората искат и имат нужда да работят и трябва да бъдат ангажирани с целите на компанията, и да се освободи целият им потенциал“.
Не случайно подчертах, думата „мотивирани“, защото дори когато се замислите, че трябва да мотивирате хората, за да си вършат работата, то вие сте в хипотезата на „Х“. В историята има случаи, когато собственици на бизнес са раздавали дялове от компанията на свои служители, за да са мотивирани и да работят. Този феномен е изследван от П. Дракър и показва , че това е носело позитиви само краткосрочно и когато компанията върви добре. Ако бизнеса влезе в криза, хората започват да си искат тяхното.
Нещата са много по-прости и ще ви върна към корена на мениджмънта за да покажа, как може да управляваме компания в хипотезата на Теория „Y”
КАКВО ДА ПРОМЕНИМ
В същата книга „Изход от кризата“ Деминг пише „По целият свят се допуска, че не би имало проблеми в производството или в обслужването, ако нашите работници си вършеха работата така, както трябва. ПРИЯТНИ МЕЧТИ. Работниците са спънати от системата, а системата принадлежи на мениджърите“.
Така стигаме до първото нещо, което трябва да промените, за да постигнете ангажираност на служителите с целите на компанията. Освободете се от мисленето, че хората решават всичко. Стойността се носи от системата, която в днешно време наричаме „Бизнес модел“.
Защо само хората, ами процесите не са ли важни, а пазара и клиентите, а ресурсите, а печалбата, а капитала с който да работим, а доставчиците, а качеството и т.н. Управлението на компаниите е баланс на противоречащи си сили, а стойността се носи от цялата системата. Организациите трябва да бъдат управлявани така, че да се развиват като цяло. Хората са важни и изискват специфична стратегия за управление, но те са част от системата и ако нещо друго вътре не работи, пак няма да има резултат. Макар производителността в компаниите да се измерва като отношение на брой хора върху приходи, то тя реално е комбинация от технологично оборудване, вътрешни бизнес процеси и компетенциите на служителите.
Спрете да мислите за хората, че са мързеливи и не искат да работят е второто нещо, което трябва да промените. В своите трудове П. Дракър изследва проблема и казва, че „каквото мислите за хората, това ще получите от тях“. „Хората са си ОК и имат всички ресурси да се справят“ гласи едно от 15-те правила в НЛП.
Третото нещо е инженеринг или проектиране и структуриране на три основни елемента, организационна система, структура и човешки ресурси. Трите елемента съм ги сложил заедно, защото те се преплитат и допълват. Те трябва да се разработват заедно.
ЕФЕКТИВНА ОРГАНИЗАЦИОННА СИСТЕМА
Ефективната организационна система трябва да е такава, че да помага на организацията да изпълни своята мисия, визия и стратегия. Пет основни области влизат в организационната система. Това са:
КУЛТУРА, или как компанията комуникира мисията, визията и ключовите ценности, необходими за изпълнение на стратегията. Имате ли такава практика, ако нямате направете. Едно от основните неща, за да могат да работят група хора заедно е „общата визия“.
Една от най-ценните книги, които съм чел е книгата на Лари Босиди и Рам Чаран „Изпълнението“. Тя показва, как да се изпълнява ефективно стратегията на компанията. Там в главата за „създаване на култура за изпълнение“, те цитират Дик Браун, мениджър на компании като “EDS” и други, че „Културата е такава каквато показват и толерират ръководителите“. Ако адресирате проблемите с изпълнението само на ниските нива във вашата организация, то не се учудвайте, че служителите ви не са ангажирани. Хората имитират тези, които стоят на върха на хранителната верига. Нещата трябва да се изпълняват докрай и без компромиси. Ако те виждат различно поведение и че се толерират хора с лошо поведение, няма да се променят. Промяната започва от самите нас или от горе надолу, без изключения.
ЛИДЕРСТВО или да сте осигурили лидери и лидерство на всяко ниво. Прочетох коментар в LinkedIn, че мениджърите били „медиатори“, между оперативните служители и собствениците на компанията. Моите наблюдения са, че средния мениджмънт по-скоро надзирава и контролира, от колкото управлява. Те гледат и носят информация на едно място където се вземат решенията. Та тези „медиатори“, си мисля, че може би са надзиратели, които са минали обучение по „ефективна комуникация“. Лидерството означава, че трябва да се поеме отговорност за резултатите и да се управлява на всяко ниво. Лидера е наясно с изискванията и отговаря за резултатите, за хората и дейностите, които са под него и има компетенциите да го прави. Провала на служителите е провал и на техниия ръководител и така чак до генералния мениджър, борда и собствениците.
Един цитат от вестник, който взех от книгата на П. Дракър „Ефективният ръководител“, много добре представя лидерската роля на мениджърите.
Попитан от репортер „Как в тази объркана ситуация ти смогваш да командваш?“, младият капитан казал: „Тук и в близката околност аз съм отговорният. Ако моите хора не знаят какво да правят, когато тръгнат срещу врага в джунглата, аз съм много далеч, за да им нареждам. Моята работа е да съм сигурен, че знаят. А какво ще правят, зависи вече от ситуацията, която само те могат да преценят. Отговорността винаги е моя, но решението е на всекиго, който е на самото място“
СИНХРОН НА ЦЕЛИТЕ или как целите и инициативите на всеки един служител, екип, отдел и функционална единица са свързани със стратегията на компанията. Уменията за решаване на конфликти са важни, но конфликтите няма да ги има, ако целите са синхронизирани и служители и мениджъри, са наясно с тях. Няма всеки мениджър да си загражда собствена „зелена полянка“ и да се стреми да се хареса на висшия ръководител.
РАБОТА В ЕКИП И СПОДЕЛЯНЕ НА ЗНАНИЯ или как хората работят заедно и споделят знания на стратегическо ниво в организацията. Има много написано за работа в екип, но той не е нещо, което се създава за някаква задача. Това е стратегическа инициатива и цялата организация е екип.
ЧОВЕСКИ РЕСУРСИ
Използвам понятието „човешки ресурси“ и не го пудря с думи като „капитал“ или други, точно защото искам да фокусирам върху истинския смисъл на това управление. Хората са ресурс, който наемаме с очакване, от който да получим работа, която да донесе стойност на компанията. Те имат право да прекратят отношения с нас в собствен интерес. Хората не работят, за компанията, те работят за себе си и продават собствения си труд и квалификация. Пудренето на този термин ни води в хипотезата „Х“ и не отразява реално, или поне в моя контекст, нещата. В повечето компании, наемат хора, след това започват да ги изследват, кои били проактивни, кои са креативни, кои са ангажирани и т.н. Това е голяма грешка!
Когато попитам мениджъри работещи в сферата на човешките ресурси, каква е основната цел на това управление, обикновено получавам мълчание или „да се грижим за хората“. Това е грешен фокус.
Нещата са много, ама много по прости. Основната цел е да се осигурят за компанията необходимите „ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ“. Какво са човешките ресурси? Това са хора със съответните компетенции, да свършат дадена работа! А какво са компетенциите? Компетенциите са знания, умения и ценности! Това ни води до по-точното определение, че:
ОСНОВНАТА ЦЕЛ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ Е ДА ОСИГУРЯВА НА КОМПАНИЯТА ХОРА СЪС НЕОБХОДИМИТЕ ЗНАНИЯ, УМЕНИЯ И ЦЕННОСТИ, КОИТО ДА ИЗПЪЛНЯТ СТРАТЕГИЯТА
Затова нещата, които трябва да се направят са:
- да определим групите професии, които са необходими,
- да се направи профил на компетенциите,
- да се анализира и оцени съответствието на компетенциите на хората с нуждите на компанията и
- да изготвим програма за развитие.
Когато се оплаквате, че хората не са ангажирани, не са проактивни, не са ангажирани с целите и всички други подобни, то си спомнете, че всъщност вие не сте комуникирали и поставили това като изискване. Ценностите не са нещо, което търсим в служителите. Те са нещо, което компанията, обявява, живее, изисква, толерира и цени и всеки, без изключение, се съобразява с това.
Затова мисията, визията и ценностите са важни. Затова е важен профила на компетенциите, защото ще сте наясно, какви знания, какви умения и какви ценности трябва да има служителя и ще ги комуникирате с него. Дори кандидатите, които избирате да са на много по-ниско ниво от вашите нужди, то вече може да направите целенасочена програма за развитие. Тя вече ще има реален смисъл за вашата, компания и за служителя, защото пряко ще му е от помощ да си свърши работата.
Компетенциите могат да бъдат оценени по скалата от 1 до 10 и компанията да има коефициент на съответствие на хората на нуждите и. Това позволява да се направят различни анализи и програмата за развитие да е фокусирана и да е съвсем ясно, как развитието на дадено знание, умение или ценност подобрява и с колко производителността.
Накрая нещо много важно, отговорността да се развиват и подобряват знанията се залага в ценностите и отговорностите на служителя, отсреща обаче компанията трябва да има отговорността и ангажимента да осигури това.
Така програмата за развитие, ще е много точно фокусирана и при следващия анализ ще се види дали служителя е повишил коефициента си на съответствие и какво е осигурила компанията. Всичко става ясно измеримо и създава условия служителите сами да пожелаят да се ангажират с целите на компания, да се обучават и да се развиват.
ЕФЕКТИВНА ОРГАНИЗАЦИОННА СТРУКТУРА
Организационната структура е нещо, което се пренебрегва в много компании. Хора се назначават на око, ако някой „изпищи“, че му е много работата и не може да се справи. Всъщност структурата може да бъде проектирана по начин, който показва приноса на всеки човек и колективно те да водят до ясен и измерим производствен капацитет на компанията. По структурата могат да бъдат дефинирани очакваните резултати, отговорности, решения, които да се взимат на съответното ниво. Така се изчиства голяма част от проблема с делегирането, защото всеки знае своите оговорности, резултати и приноса си към тези на компанията.
Йерархичните нива са нива на отговорности, не на власт. Така, всеки ще знае, за какво е отговорен и какво се очаква от него, а компанията може да е наясно, ако уволнява или назначава служители, вдигат ли капацитета и каква е тяхната роля в постигането на целите. Това ще помогне на мениджърите да балансират капацитета с пазара и процесите, за да могат да го реализират.
ЕФЕКТИВНИ ОТНОШЕНИЯ РАБОТНИК-РАБОТОДАТЕЛ
Отношенията между работник и работодател в хипотезата „Y“, се свеждат до две прости неща. Първо трябва да се дефинира, какво точно очаква компанията от работника (цели, резултати, отговорности, знания, умения, ценности) и второ, какви „бенефити“ или възнаграждение предлага на служителя, за очакванията си. Ако той приеме, то той поема отговорността да покрива очакванията. В същото време, не може да се променя едностранно нищо. Всяка промяна трябва да се дискутира и да подлежи на двустранно договаряне.
КАК ДА НАПРАВИТЕ ПРОМЯНАТА
Можете ли да имате служители, които да са ангажирани с целите на компанията и да работите в хипотеза на “Y”? МОЖЕ И ИМА КАК! Обадете ни се, ние ще изследваме вашите цели и визия и ще ви помогнем да промените организацията, културата и изпълнението, така че да постигате основните си цели и да имате организацията която желаете. Ние разбира се, ще погледнем не само за човешките ресурси, а ще погледнем цялото и ще направим програма за развитие и подобрения. Най-вероятно ще е отчайващо голяма, но не е нужно всичко да се прави наведнъж, а ще започнем от най-важното, което влияе на всичко друго.
Проектирайте успеха си!
С уважение Ch. R.