Повода за тази статия стана един пост, в който се адмирираше умението на служителите, да прокарват идеите си пред мениджърите. Как да го направят, така че мениджъра да не го игнорира? Как да направят, така че мениджъра да не каже „ще видя“, „по-късно“ и т.н.? Това показва, колко грешно се адресират проблемите и е типичен пример за бъркането им със симптоми, а отговорността на мениджърите се прехвърля на служителите.
КАКВО ВСЪЩНОСТ СЕ СЛУЧВА В КОМПАНИИТЕ?
В компаниите инициативите за подобрения се въртят в един омагьосан кръг и от където и да започна неговото обяснение, все ще е вярно. Да сложим начална точка от момент, в който мениджъра решава, че му е омръзнало да носи отговорността сам и иска да включи хората в генерирането на идеи. Те тогава го засипват с предложения и започват едни непрекъснати оперативки. Той се мъчи бързо да отговори на всички и да действа, но в някакъв момент го натискат срокове за поръчки, прави едно подобрение, но се отварят нови три дупки и пак е в безизходица. Направо не знае от къде да започне и съвсем естествено, започва да отбива новите предложения. Хората започват да се демотивират да предлагат. Виждат, че нищо няма да се случи и спират. Мениджъра започва пак да се чувства сам. Това го изнервя и от време на време навиква служителите. Те се вдървяват още повече и не смеят нищо да предложат и започват да чакат само на него.
Така влизаме в микромениджмънта и културата на непрекъснатото надхитряне. Тогава идва това умение, да си прокараш идеята. Но всъщност, това умение на служителя в 99% от случаите, е продиктувано просто да се хареса на мениджъра и да си заградиш собствена „зелена полянка“, пък другите да се оправят. След това започва едно надхитряне, борба за влияние и назряват конфликти. Пак сме в седмия кръг на „Ада“.
ЗАЩО СЕ СЛУЧВА ТОВА?
Ами много просто! В този случаи няма никакъв мениджмънт има само контрол, а мениджърския стил е „контролирам всичко и държа юздите здраво“. Бях чел един коментар, че мениджърите били медиатори, между оперативните служители и собствениците. Т.е. оперативните служители носят стойността на собствениците, а мениджърите нямат никакво значение, само докладват и контролират. Не искам дори да коментирам подобна глупост, но това че не могат хора да си представят добрия мениджмънт, не означава, че не съществува. Инициативите се правят на парче, защото изглеждат логични, а при работата на парче най-често когато се реши един проблем, се отваря друг. Контрола не е управление и за да сте ефективни се изисква много повече лидерство, отколкото контрол.
Важно: Лидерството е също термин, на който му се придават различни значения. Най-често се заключава в ентусиазиране на хората да работят, защото се смята, напълно погрешно, че личните качества на хората и тяхното отношение определя успеха. Успеха се носи от системата, а тя принадлежи на мениджърите. Системата включва много повече неща от само ангажиране на хората. Ще пиша и за това, въпреки че много хора се упражняват по темата.
КАКВО ДА НАПРАВИМ?
За да ангажираме служителите и ефективно да подобряваме изпълнението в компанията, трябва да създадем система, а не просто да решаваме отделни хрумвания. Трябва да започнем от изграждане на визия, каква искаме да бъде нашата компания, за да има конкурентно предимство и да носи стойност на заинтересованите страни в дългосрочен план. Ние обикновено го предлагаме като услуга и в първа фаза на консултантски проект помагаме на клиента да изгради силна визия, каква иска да бъде неговата организация, каква е в момента и генерираме списък с подобрения, които могат да придвижат компанията от едното до другото.
Колкото по-дълъг списъка, толкова по-добре. Това може да се стори объркващо за някои, но това не означава, че трябва да се работи по всичко. Важното е да имаме голямата картина и да ви е ясен смисъла на нещата, които искате да постигнете.
Сега вече можем да продължим да генерирате идеи, но никога не трябва да бързате да предприемате действия по тях. За да не прекършвате ентусиазма на служителите и да ги държите ангажирани в процеса, то трябва да си разработите ефективен процес и той трябва да има следните елементи.
Първо, никоя идея не трябва да се отхвърля, дори да ни изглежда супер безумна! Трябва служителите да се стимулират да дават идеи. Много вероятно да има неприложими или такива с нисък ефект в сравнение с усилията, но тя трябва да се приеме. След което да не се решава, но да се прецизира и да се постави в цялостния контекст на визията на компанията и да се определи нейната важност и приоритет. Третата стъпка е да се обясни на служителя какво се случва с неговата идея. Покажете му я в голямата картина. Той ще получи правилна гледна точка и това ще му помогне да я вижда, да осъзнае собствената си роля в нея и ще се ориентира в основните предизвикателства на компанията. Така неговото внимание ще бъде фокусирано в правилните неща и предложенията му ще стават все по добри, а не просто да демонстрират активност.
НЯКОИ ОСНОВНИ ПРАВИЛА ПРИ ГЕНЕРИРАНЕ НА ИДЕИ
Един от най-добрите инструменти за осъществяване на подобни идеи е „стратегическата карта“. Тя помага идеята да се планира правилно, като се предвидят дейности през различните перспективи. Какви компетенции трябва да придобият хората, за да се осъществи, изисква ли ресурси или софтуерни решения, както и промени в организационната култура. Кой процес ще подобри, какво това ще промени като стойност за клиента и как ще се отрази върху финансите на компанията.
Често пъти се дават идеи за инициативи за подобрение на работната среда, отношението към хората и т.н. като се счита, че това по принцип, би трябвало да стимулира служителите да правят по-добри резултати. Това са предположения и ако се спази принципа, трябва да се търси ефект във всички тези неща. Всяка инициатива трябва да води до стойност за клиента и намаляване на разходите или увеличаване на приходите на компанията.
Друг начин е да си отговорим на множество въпроси като „Каква цел преследваме?“, „Какво ще е различното, когато я осъществим?“, „Какви са алтернативите?“, много важен елемент. Не трябва да се предприемат идеи, без да се прецизират и алтернативи. След това може да мисли, как ще бъде измерван ефекта и да направим план и график за действие, да определим заинтересованите страни и участниците в проекта.
Винаги изисквайте предложения от хората, преди да давате вашето мнение. Заменете лидерството отгоре, с инициативи отдолу. Това няма да ви обезцени като мениджър, напротив!
В КРАЙНА СМЕТКА
Ако искате да изградите ефективна система за подобрения и да ангажирате хората да участват активно в нея, то не трябва да пренебрегвате нито едно мнение. Но не трябва и просто да действате, а да изградите система и да имате ясна визия, каква искате да бъде вашата организация, каква е в момента и какво да промените. Показвайте на хората голямата картина и обяснявайте къде се класифицират техните идеи и защо? Така ще подобрите ангажираността, ще направите по-ефективни предложенията им и дори работата. Ще ги мотивира смисълът, а не моркова или тоягата.
Ние можем да дадем този нов смисъл на вашата организация и да улесним живота ви. Ако сте готови да вдигнете вашите компетенции и изпълнение на компанията на следващо ниво, ние сме на разположение.
Ch.R.