Опита ми като консултант в производствени компании показва някои основни грешки, които те допускат организирайки производството си. Решенията които най-често се дискутират при проблеми с производството е дали компанията да внедри „Lean”. В един от последните ми проекти производствения мениджър идваше от известна компания, демонстрираше познания в “Lean”, но в крайна сметка не се видя никакво практическо виждане по въпроса. В друг случай известна консултантска компания, беше работила да внедри 20 ключа на “Lean”, но по-скоро отзивите, които чух не показваха никаква практическо използване и най-малко постигане на ефективност за повишаване на производствения капацитет.
Затова реших да напиша тази статия да хвърля светлина върху основните грешки, които правят производствените компании, както и да дам една различна гледна точка, към проектирането и управлението на производствените системи.
КОИ СА НАЙ-ЧЕСТО ДОПУСКАНИТЕ ГРЕШКИ
Първата грешка е, че мениджърите на компаниите са фокусирани върху мотивацията на хората. Те смятат, че ако хората се стараят и дават всичко от себе си, те ще са производителни и ще се постигне най-добра производителност. „Приятни мечти“, както казва в своята книга „Изход от кризата“ У. Е. Деминг, „….производителността се носи от системата, а системата принадлежи на мениджърите“. Те инвестират в контрол и наблюдение, за да са сигурни, че служителите работят. Често компаниите се обръщат към консултанти, които започват да описват процеса в процедури, за да правят служители точно това, което трябва. Започва едно описване на блок схеми, „BPM” и други, което в крайна сметка е много работа и накрая за нищо. Някои компании решават да се спасят, като договарят плащане на заработка, но това носи повече конфликти, отколкото е решение. Проблемите на производствените системи не са само в процеса и в стъпките, те най-често са на концептуално ниво.
Втората грешка, която наблюдавам е стремежа на компаниите да натоварват най-пълно всеки работен център, минимизират прекъсванията, пренастройки и това на „прима виста“ е логично. Така обаче производството всъщност се задръства, започват да се сменят тесните места, има много голямо количество незавършено производство, което е генерирало разходи. Основанта гледна точка е, че то все някога ще го произведем, но всъщност това рядко става и много от него отива в брака. Тогава непрекъснато има закъснели поръчки, или липса на продукти в склада, въпреки че той е препълнен. Клиентите се обаждат да питат за поръчките им, мрънкат и който е най-креслив става с предимство. Машините се чупят все в неподходящ момент, но всъщност такъв няма. Мениджърите са заети да „бутат“ и контролират работата и напрежението е до небето.
Третата грешка е, „имаме проблеми с производствената система, внедряваме “Lean””. Без да сте наясно с особеностите на различните производствени системи, без да изследвате проблемите, причините и без да сте избрали между различни алтернативи и най-вече да сте си отговорили на въпроса, какво точно ще ви донесе това, каква ще е нашата система ако сме я подобрили.
Въпреки че фокуса върху работата на служителите и натоварването на машините е на пръв поглед логичен избор за управление на производството, това е напълно грешна перспектива и не работи, когато обработката се движи в различни производствени центрове. Някои компании, които правят споменатите грешки, мислят че имат проблем с планирането и търсят суперспециалисти, които да могат много добре да планират. Това не може да се получи и не зависи от специалиста, защото просто процеса не е верен.
КАКВО ДА НАПРАВИМ?
Когато Хенри Форд прави производствената линия, неговата основна цел е била да направи автомобила масов и да намали неговата себестойност. Той всъщност разделя автомобила на съставни елементи и проектира тяхното сглобяване на равни интервали. Така той постига производителността. Затова „Форд“ произвежда само един модел, само един цвят.
След време, когато „Тойота“ преминава от производството на станове към автомобили, те са искали да достигнат производителността на „Форд“ и са посетили завода. Но пред „Тойота“ е имало и друга цел. Те са си дали сметка, че техния пазар е по-малък и е трябвало да постигнат тази производителност, като на една линия е трябвало да произвеждат различни типове автомобили.
Първото основно нещо за да имате ефективна производствена система е да осигурите „чист поток“. За да направи това Хенри Форд разделя автомобила на части и изравнява интервалите, на придвижване. В „Тойота“ използват същия похват, но понеже не всичко е можело да се изравни използват „Канбан“ или издърпването за да си осигурят потока. По-късно със своята „Теория на ограниченията“ Елиаху Голдрад всъщност използва трети похват за да осигури потока. Той равнява всичко по тясното място и широките места произвеждат колкото тясното място, като подсигурява буфер преди него, за да могат да се поеме риска от ремонти на машините.
Второто основно нещо е да направите така, че интервалите на преместване при “Lean” или така нареченото „Takt Time” да бъдат възможно най-малки. Така че ако в един производствен център времето за обработка е по-голямо то се инвестира в още оборудване, за да се изравни времето. В „ТOC” широките места са необходими. Те са нужни за да се намалят партидите и времената на пренастройките всъщност се случват във времето в което широките места в изчакване. В двата случая, колкото е по малка партидата или тактовото време, толкова е по малко цялостното време за производство. Потока върви по бързо!
Разбира се в тази статия, не обръщам толкова голямо внимание, на разположението на технологичното оборудване, че то трябва да е разположено по най-добрия начин, да се спазва технологията за производство и да се елиминират всички тези допълнителни премествания, транспортиране и т.н. известни в „Lean” като „waste”. Това е задължително и си мисля, че е първото, което сте научили и трябва да се приложи.
КАКВО СЪЩО МОЖЕ ДА НАПРАВИТЕ?
Това което още можете да направите е да минете през целия процес. Първо да анализирате вашата система и след това да решите, как да осигурите поток и как партидите да са най-малки, след това да оцените алтернативите, за да видите, коя концепция е най-подходяща за производството ви и как би работила тя, ако е внедрена. В производствените системи е важен входа и изхода, когато има чист поток компаниите просто правят по-малко разходи отколкото като се стремят да натоварват докрай технологичното оборудване и срещу тези разходи, получават и приходи.
Това което ние правим е да начертаем карта на производствените центрове и да оценим капацитета на всеки от тях. След това да видим тясното място и да го сравним със пазара, който цели и може да спечели компанията. Ако тясното място е по широко от пазара, ще е нужно още едно стесняване, защото иначе се задръства склада. Или пък активизиране на търговския процес. Разбира всичко зависи и от времето за решение за покупка на стоките, които произвежда компанията. Ако това са бързооборотни стоки, винаги има буфер от готова продукция в склада и запълването на буферите дава ритъм на производството. Ако компанията работи на поръчки или времето за решение е голямо, то може да се стреми да работи без наличности.
Може вашето производство да не се разделя на равни интервали, тогава ще използваме подхода на Голдрат. Като оценим производителността на всеки център ще решим от къде да започнем, защото общата производителност е производителността на тясното място.
Във всеки работен център, обаче ние можем да въздействаме на три неща. Можем да намалим разходи, да намалим време и да повишим качество. За да направим това можем да направим също три неща. Можем да подобрим процеса, можем да подобрим компетенциите на служители и да подобрим технологичното оборудване. Всеки работен център се счита за „клиент“ и той трябва да получава незавършено производство в най-малки партиди и с качествени показатели, които компанията е определила.
За да имате ефективни производствени системи да постигате най-добрата производителност, не се фокусирайте само върху контрола и натоварването. Фокусирайте се върху осигуряването на чист поток, най-малки партиди или тактово време. Анализирайте и след това променете първо концепцията след това процеса, компетенциите и ако е необходимо оборудването, като следвате веригата.
Ние знаем как, обадете ни се!
Ch. R.