На закъснелите и на тези които не можаха да се включат, ще предам основните неща на събитието във вид на статия. Въпреки че писах по темата, сега ще обобщя и ще дам и други гледни точки.
И така:
КАК ДА РАЗБИРАМЕ КЛИЕНТА
„Client is King” е мисъл, която най-често съм срещал в литературата. Хората с основен принос за развитието на японската икономика Уилиям Едуард Деминг и Джозев Джуран, чийто трудове много харесвам, също фокусират вниманието ни върху клиента. Но тук вече започва същественото разминаване. Това разбиране се абсолютизира от фирми и дори от консултанти. „Дявола е в детайлите“ както гласи мъдрата мисъл.
„Този, който казва, че клиента е най-важен, вероятно винаги е бил само клиент“, споделя Стив Джобс, въпреки че продуктите на „Apple”са разработени да бъдат съобразени с удобството на клиента. Потърсих някаква много „яка“ мисъл в противовес на Стив Джобс, освен че клиента е крал, но повечето които намерих по-скоро препотвърждаваха неговата.
Разбира се, че бизнеса ни трябва да е насочен към клиента, това е основна негова цел, но целта на мениджмънта е да управлява организациите така, че да носи най-добра възвращаемост на инвестициите на акционерите, защото иначе те ще се оттеглят и няма да съществува предприятието. Удовлетворението на клиента е важно, но то трябва да носи възвращаемост на инвестициите. Нека разгледаме този аспект от други гледни точки.
МОЖЕМ ЛИ ДА УДОВЛЕТВОРЯВАМЕ ПРИЩЕВКИТЕ НА ВСЕКИ ОТДЕЛЕН КЛИЕНТ? АМИ, НЕ!
Фокуса върху клиента, няма контекста, който на първично ниво ни се появява в съзнанието. Той има по широк смисъл. Ако погледнем това от гледната точка на „бизнес модела“, който за да е ефективен трябва да може да създава, доставя и генерира стойност. Ако той просто създава и доставя стойност на клиента, но не генерира за компанията, то тя фалира. Така че и трите елемента трябва да са балансирани. Както казва Питър Дракър, „дори и ангели да бъдат акционери и мениджъри на компанията, те пак трябва да генерират печалба, за да може предприятието да оцелява в трудни времена“. Ако разгледаме проблема от гледната точка на заинтересованите страни, а това са клиенти, акционери, служители, институции и доставчици, то пак техните интереси трябва да са балансирани, защото бизнеса ще престане да съществува, ако не го прави.
ТОГАВА КАК ЕФЕКТИВНО ДА ВЗАИМОДЕЙСТВАМЕ С КЛИЕНТИТЕ?
Нека се върнем в основите на маркетинга. Само ще вметна един цитат, който Филип Котлър използва на първата си страница, на книгите „Основи на маркетинга“ и той пак е на Питър Дракър, че „целта на маркетинга е да улесни усилията по рекламата и продажбите“. Пиша го защото разбирането на пазара е основния предмет на маркетинга, а не рекламата и другите видове промоционални кампании. Та така, нека си обясним какво се случва, как се формира търсенето и пазарите.
Тръгваме от „нуждите“. Хората имат „нужди“, но тези нужди са неограничени. Когато те решат по какъв начин да удовлетворят техните нужди, тогава те стават „потребност“, а когато хората отделят за тази потребност пари, тя вече е „търсене“. Броя на хората които имат такова търсене е „пазар“.
Искам да ходя на море и имам нужда от транспорт, най-добре ще е с вертолет, но хайде да се задоволя с кола, като погледна парите с които разполагам, май ще ходя да си купя билет за автобуса.
Компаниите не могат да се фокусират върху прищевките на всеки отделен клиент. Те трябва да анализират нуждите, потребностите и търсенето и да определят своя целева група. След което да разработят стойностно предложение и да проверят има ли достатъчно голям целеви пазар, който да обоснове подобна инвестиция. Не може да гледаме всеки клиент по отделно, защото инвестицията ще бъде застрашена и компанията може да фалира. Трябва да се намери, количеството стойност, което да е приемливо за всички заинтересовани страни и да се осигури ниво на обслужване на тази стойност.
КАК МОЖЕМ ДА НАПРАВИМ ТОВА?
Компаниите трябва да дефинират, много точно своите стратегии и стойността, която предоставят на клиента. Когато го направят, служителите ще са наясно, каква е политиката на компанията и колко точно могат да удовлетворяват клиентите, а клиентите какво точно ще получат за парите си. Може би няма да е всичко, може би няма да пасва на някои, но е важно целевия пазар да е достатъчен за инвестициите на компанията, а компанията да не отстъпва от това което е заявила.
Има не малко случаи, в които компаниите заявяват, нива на обслужване, които после не спазват и са в противоречие с търговските им политики. Това е не по малко деструктивно за бизнесите, колкото и прекаленото удовлетворяване на клиента, без да има стандарти. Всички сме го преживели основно с големите телекомуникационни компании. Те се рекламират агресивно, че мислят за клиентите си, но когато кажат на служителите в офисите, „ако не направите „таргета“ на продажбите няма бонуси“, баба Гинка се сдобива с интернет на телефон Nokia 3310, спирането на телефони някак не можело да стане веднага, заявката не можела да се подаде преди да е свършил договора и т.н., които са подвеждане на клиента и най-вече нямат нищо общо със заявеното ниво на обслужване.
За да разбираме и ефективно да взаимодействаме с нашите клиенти, трябва да изследваме техните нужди и да разработим стойностно предложение, което да се фокусира към жизнено определящ брой потребители или пазар, които да оправдае инвестицията на компанията. Не нужно компанията да надвишава нивото на обслужване, което е заявила, но това което е заявила трябва да се следва педантично.
КАК МОЖЕМ ДА РАЗРАБОТИМ СТОЙНОСТЕН МОДЕЛ?
Има различни начини за разработване на стойностен модел. Като започнем от „Value Propositions” на Александър Остървелдер, който го изобразява на “Canvas”, и се фокусира върху болките, които клиента изпитва, ползите, които очаква и накрая дефинира какво очаква да бъде свършено за него. Отсреща се появява стойностно предложение, което дефинира как болките ще бъдат намалени, как ще бъдат доставени ползите и какви продукти и услуги всъщност компанията ще предложи на клиента.
Аз лично използвам един модел, който видях в „Стратегическите карти“ на Робърт Каплан и Дейвид Нортън. Той има три елемента, технически и функционални характеристики на продукта или услугата (качество, цена, разнообразие, наличност и др.), отношения с клиентите и имидж и репутация на компанията. Те го дефинират, като перспектива на клиента, или каква е нашата компания в техните очи.
Този модел ни позволява да направим анализ и на стойностното предложение на нашите конкуренти и след това да сравним анализираме и да се позиционираме ефективно, използвайки „Blue Ocean” диаграмата, например. Можем да използваме „VAVE” (Value Analysis & Value Engineering) за да прецизираме продукта или услугата, но най-важното е, че клиенти, служители ще бъдат наясно със стойността, която предлагаме. Разбира се, стойността ще подлежи на одити, преосмисляне и обновяване, защото пазара се променя. Така изпълнителния директор на “Southwest” имал смелостта да отговори на гневна клиентка, която заяви, че няма да пътува с компанията, защото нямало напитки (компанията инвестира в „low cost” полетите), че съжалява, че я губят като клиент, точка. Компанията просто има съвсем различен бизнес модел и ясно е заявила стойността, която дава на клиентите си. Защото има случаи, в които постове на клиенти в социалните мрежи са отнемали много бизнес на компаниите. Разликата в тези случаи е именно че в единия, е спазено обещанието за ниво на обслужване а в другия компанията е била под нивото, което е заявила.
ОЩЕ НЯКОИ АСПЕКТИ НА ВЗАИМООТНОШЕНИЯТА НИ С КЛИЕНТИТЕ
Да видим някои класификации на клиентите, които да ни позволят да ги разбираме по добре и да работим ефективно с тях. Аз лично разделям клиентите на четири вида. Това са:
- Директни клиенти – тези които компанията работи пряко с тях.
- Бизнес клиенти – когато компаниите работят с други компании или така нареченото „B2B”. Най-често с мои клиенти използвам „Supply Chain Management” стратегията, която грешно се счита за „Логистика“. Всъщност в нея има всичко и тя касае взаимодействието на различните компании във цялата веригата на доставки, така че да се гарантира качество, да се разпределят рискове, ползите и да се синхронизира процеса межди тях. Преобразуваме продажбата на продукти в продажба на взаимоотношения.
- Косвени клиенти – или когато една компания работи с вериги магазини, дистрибутори или други. Те не са клиенти на компанията, а по-скоро дистрибуционен канал. Така компаниите изследват нуждите на реалните си клиенти, но взаимодействат с партньорите за да осигурят изпълнението на стойностното си предложение.
- Вътрешни клиенти – вътрешните клиенти са тези, които са важни за управление на качеството. Деминг ги нарича така и внедрява принципа в “Lean” на Тойота, защото за да се получава качество, трябва всеки следващ работен център да се счита за клиент и незавършеното производство, трябва да отговаря точно на определени стандарти, за да може да се придвижи на следващия работен център.
Разбира се най-често използваното класифициране на клиентите е спрямо тяхната ефективност. Компаниите не е задължително да обслужват своите клиенти на едно ниво. Можем да класифицираме клиентите на:
- Ключови – най-често с 80/20 анализ спрямо ефективността към оборота и рентабилността към печалбата, или към типовете клиенти, какво пазаруват. В една книжарница, не можем да оставим сам бестселърите, защото ключовите клиенти може да искат разнообразие. Не трябва да абсолютизираме резултата от анализа, защото в дъното може да расте ключов клиент, а друг пък може да ни е важен заради възможността му да ни препоръчва.
- Не ключови клиенти – на които може да дефинираме по-ниско ниво на обслужване, но важно е те да знаят, защо.
- Нежелани клиенти – не виждам защо проблемните клиенти да ги обслужваме като другите, ако те ни бавят плащания и ни създават трудности, защо да не ги оставим на конкуренцията.
И ТАКА
Удовлетворяването на клиента не е нещо, което трябва да правим на всяка цена, а трябва да прочуваме пазара и да балансираме между интересите на всички заинтересовани страни. Бизнес модела е система от елементи, често противоречащи си помежду си. Той трябва да е балансиран така, че компаниите да се развиват като цяло и за да бъде ефективен да има възможност да създава, доставя и ГЕНЕРИРА стойност.
Обадете ни се, ние можем да ви помогнем да балансирате вашите компании и да ги придвижите от текущото до желаното състояние.
Ch.R.