Една тема, която вече съм писал, но сега я изваждам от цялостната ни стратегия за управление на човешките ресурси в компаниите, за да я представя и нея от различна гледна точка.
„Искам нашите мениджъри, да искат да учат“ ми сподели служителка на отдел развитие на хората в голяма компания, на мой въпрос „Какви са вашите предизвикателства?“. Лоши хора, не искат да учат, други пък уж учат, но не възприемат! Защо? Защо харчим всички тези пари? Ей, такъв ни е материала? Балкански манталитет?
Предлагам да спрем с тези изказвания, да погледнем истинския проблем и да направим реално работещо решение.
КАКВО ПРАВЯТ КОМПАНИИТЕ, АКО ВЪОБЩЕ НЕЩО ПРАВЯТ?
Организират обучения. Логично нали? Да, това е логично, но проблема е в това как го правят. Начина по който е организирана тази дейност, не е ефективна и не носи реални и измерими резултати на компанията.
Обученията са общи, най-вероятно някой е преценил, че съществува някакъв проблем или, че хората трябва да се обучават, да са доволни и да виждат, че се грижим за тях, когато се обучават и белким работят по-добре и има резултат. А в какво ги обучаваме? Най-често това са меки умения, по комуникации, работа в екип, решаване на конфликти и т.н. Защо? Защото сме решили, че ако всички се стараят, всичко ще е наред.
От време на време, решаваме да направим някакви професионални обучения, защото ни се изисква от инспекцията по труда, спечелили сме финансиране по проект или щото имаме проблеми в някоя област. Другите причини, за да са доволни служителите, че ги обучаваме още си важат.
Това е масовия начин на развитие на хората, който се практикува от компаниите и няма да ми се сърдите, но е тотална загуба на време и пари. Затова мениджърите са спрели да искат да се обучават. Само им се отнема времето от текущите задачи, а реална полза няма.
КАКВО ДА НАПРАВИМ ТОГАВА?
Няма как да не мина набързо по някои елементи от цялостната стратегия, защото нещата са свързани и развитието на хората, дори да е супер ефективно, само по себе си няма да ни даде съществен резултат, ако не е съобразено с цялата система. Затова припомням основна парадигма, която споделям е, че стойността в компаниите се носи от системата (бизнес модела) и че бизнеса е баланс на различните и елементи, и противоречащи си сили.
Най-малкото, за да сме ефективни мениджърите взимат много и различни решения като, колко хора да наемем, а колко материални активи, а нематериални, къде можем да автоматизираме, как това се отразява на разходите, а на производителността и още много други подобни.
Първо, когато наемаме служители трябва да си начертаем системата и да си дадем сметка за мястото им в нея. Не може нуждата да се определя от това, че някой е изпъшкал и защото има влияние над ръководството, си е изкарал допълнителен бюджет или ни трябват хора да са ни на разположиение. Трябва да сме наясно с мястото им в системата, количественото измерение на резултатите, които трябва да постигат и значението на тези резултати за общия производствен капацитет на компанията. Независимо дали става въпрос за софтуерна компания, научен институт, консултантска дейност, производствена компания или дейности в сферата на услугите, можем да имаме количествени показатели и общ измерим капацитет.
Когато сме направили това, вече знаем всички роли и знаем, че ако назначим някой бързо може да се измери, как се променя капацитета. Ако закупим машина или софтуер, можем да направим същото (дефинирането на капацитета на компаниите е една друга наша иновация).
Вече ще сме готови за основната стъпка! Да определим професиите и да разработим профил на компетенциите за всяка роля. Понятието компетенция включва в себе си знания, умения и ценности. Тези компетенции можем да ги класифицираме, например на ключови и неключови или пък други подходящи класификации, които се виждат, когато сме ги направили.
Нека пак да наблегна на ценностите, защото всички са се фокусирали в личностните характеристики на хората и тяхното поведение и все мрънкат че не са проактивни, не са креативни, не работят в екип, не споделят знания и т.н. Ами това са ценности и те ще бъдат заложени в контекста на компанията, в длъжностните характеристики за ролите, и така вместо да правим някакви супер тестове за личностни качества, просто ще ги изискваме от тях.
Разбира се ако една компания има такава политика, тя трябва да я следва педантично на всяко ниво, включително изпълнителни директори и собственици. Ако не проявявате и не толерирате поведението, което искате да виждате във вашите служители, няма да получите, това което искате. В крайна сметка много служители ще напуснат, а другите ще се адаптират към средата. Всяка политика в компаниите се налага от мениджърите и всеки компромис, води до нов.
Така идваме към следващата стъпка, да направим анализ на нашите хора и да видим как те отговарят на нуждите на компанията. Това можем да направим например като оценяваме всяка компетенция от 1 до 10, което най-често става с интервюта на служителя, прекия му началник, колеги. Така в крайна сметка ще имаме цифрово изражение или коефициенти за всеки човек, във всеки елемент, в екип, функционална единица или за цялата компания, вече ще имаме реално измерване на текущото състояние на компетенциите на служителите спрямо нуждите на компанията. Когато сме измерили, както казват Каплан и Нортън, готовността на хората, можем да правим различни анализи и синтези. Това ще ни даде ясна картина и вече можем да разработим фокусирана програма за развитие. След като сме обсъдили предизвикателствата с мениджъри и служители за приоритетните области и от къде да започнем, цялото това упражнение е измеримо и придобива смисъл.
Тук е много важно да споменем, че е отговорност на служителите, вдигането на коефициента на съответствие. Той отговаря да увеличава съответствието и да развива компетенциите си, но отговорността на компанията е да му предостави такава възможност. Напълно възможно е да обвържете коефициента със заплащането, въпреки че аз лично ви съветвам, хората които не им пука дали се развиват или не (всъщност те не отговарят на ценностите), стоят на едно място, да ги заменяте. Те само ще имат лошо влияние, на тези които искат да се развиват и ще развалят средата.
И ТАКА
Вече имаме ефективна система за развитие. Тя е фокусирана към конкретни нужди на компанията, защото хората ще вършат по-добре конкретните си задължения. Тя е насочена към нуждите на служителя, защото ще му помогне да си постига резултатите, показва му смисъла и прогреса е количествено измерим.
Само да не забравите, че хората са част от системата и всички други елементи трябва да са развити и да са балансирани, за да има цялостен резултат. Производителността на хората е съвкупност от технологично оборудване, бизнес процес и техните компетенции. Те трябва да водят до общата производителност на компанията, защото тя пък е равна на производителността на тясното място.
Пробвайте, ако не можете ни се обадете. Ние можем да ви помогнем да преминете на следващо ниво, да виждате прогреса си, изпълнението и всичко да е ясно и просто.
Оставаме на разположение!
Ch.R.