Този въпрос за пореден път ми беше зададен и имам чувството, че ако кажа, че това, което трябва да направим е не по -различно от това ,което правим в некризисната ситуация, вероятно ще бъда сметнат за луд, некомпетентен или някой, който си говори на прима виста, да се направи на интересен. По моите наблюдения, това е резултат от склонността на мениджъри и собственици на бизнес да не обръщат нужното внимание на дейности като анализ на пазара, да разглеждат тенденции и анализират търсенето.
Често се смята, че ако получаваш резултати, печелиш пари, то ти правиш правилните неща. Това може да е много подвеждащо. Успехът също трябва да се анализира. Мениджъри и собственици трябва да са наясно с това какво точно ги води до успеха, защото промяната на тези фактори може бързо да ги доведе до загуби. Сега обаче вероятно е различно, имаме пандемия, не е същото.
Да, съгласен съм, не е същото. Но какво се е променило? Променила се е средата! Действията обаче, които трябва да предприемем, са същите. Питър Дракър казва, че „ Има два вида компании, едни, които се променят, и други, които изчезват“. Стъпките, които ще опиша в тази статия, трябва да се правят независимо дали имаме кризисна ситуация, или бизнесът върви и се развива.
Първо: Да дефинираме текущата ситуация.
Ако просто чакаме нещата да се върнат в предишното състояние, рискуваме прекалено много. Това, което трябва да направим, е да видим какво точно се е променило за нашия бизнес. Характерно за пандемията от „COVID 19” е, че предизвика промяна на търсенето и предлагането. Като цяло промени винаги има, но за да говорим за криза, това означава, че имаме рязка промяна.
Търсенето
За да оценим новата ситуация и промяната на търсенето, ще ви върна към основния икономически закон, който не бива да забравяме, а именно, че „Търсенето определя предлагането“. След което ще ви прехвърля към „Маркетинга“, но не този, който се занимава със публикуване и анализ в интернет пространството, изготвяне на съдържание и реклама. Всъщност „…целта на маркетинга е да намали усилията по продажбите и рекламата“ и неговата основна задача е познаването и разбирането на пазара.
В основата на това стоят също едни понятия , които често забравяме. „Нужда – чувство на усещане от човека на недостиг, липса на нещо“, „Потребност– изразяваща се в обекти, способни да удовлетворят нуждата“ и „Търсене – потребност, за която са отделени пари“.
Търсенето също има и своята йерархия, така че хората формират своите приоритети за това как да харчат ограничените парични средства. Очевидно е, че в новата ситуация парите ще бъдат разпределени по различен начин. Хората различно ще чувстват своите нужди и по различен начин ще искат да ги удовлетворят. Ако преди, участниците на пазара са задоволявали нуждата от утоляване на глада със скъпи деликатеси, сега може да закупуват по- евтини или неготови продукти, които да си приготвят сами. Ние трябва да разберем тенденциите и да усетим търсенето, да видим нашите продукти, стоки или услуги къде се намират в йерархията и как новата ситуация ще се отрази на бизнеса, който управляваме. Като цяло търсим мястото на нашите продукти и услуги в новите условия, които определя търсенето, и предизвикателството е какво да предложим в новата пазарна среда.
Предлагането
Някои бизнеси изпаднаха в ситуация, която им забрани да предлагат. Това скоро ще се промени, но и преди пандемията имаше дейности, които са забранени от закона, и не можем да предлагаме. Какво бяхме направили тогава, ами бизнеса ни е в дейност, която не е забранена. Оттук нататък с пълна сила можем да минем пак през написаното по-горе за търсенето.
Второ: Да оценим възможностите
Оценката на възможностите минава през три основни етапа:
- Оценка на нашите възможности за нещата , които можем да предложим като продукти, услуги, качество и количество;
- Оценка на дейностите и разходите, които трябва да направим, за да трансформираме дейността;
- Синхронизиране на нашите идеи с текущата и тенденциите за развитие на пазарите, на които предлагаме;
За да генерираме добри идеи, трябва да имаме много идеи, така че списъкът трябва непрекъснато да расте, дори и някои от тях да ни се струват невъзможни. Те могат да се оценят по-късно или да провокират мислене в посока на иновативни и работещо решение.
Важно е новите целеви пазари да бъдат добре оценени и разбрани , като задължително е да имаме алтернативи или така наречените план Б, В и т.н. Ако все пак размерът на пазара е по-малък от производствения капацитет на компанията. Тогава има две опции. Първата е да се намерят други продукти, услуги за реализиране на капацитета, а другата е да се намерят алтернативни решения за използване на свободните ресурси, така че те да могат да покриват разходите си.
Чувал съм твърдение, че например собствените машини, оборудване, сгради „нито храна, нито вода искат“, но това е далеч невярно твърдение. Ако наемем такива, ние плащаме наем, но ако закупим такива, ние даваме средства от капитала на фирмата и всеки месец отчисляваме амортизация за полезния срок на използване. Амортизацията е оперативен разход и приемете, че все едно губите толкова пари, колкото е амортизационното отчисление, когато не сеизползват активите.
Капацитетът на една компания е капацитетът на тясното място. Ако вече сте инвестирали в ресурси или това са сгради, оборудване, хора и капитал, то капацитетът се определя от тясното място на тези ресурси. Без да се ангажирам с конкретни съвети, защото всяка компания и ситуация е различна, уникална и изисква индивидуално решение, може част от сградите да се дадат под наем, капиталът да се внесе на депозит, да се съкрати персонал или друго.
Трето: Да си определим желаната цел
Дефиницията на „проблем“ се казва, че „Проблем е, когато имаме една текуща, една желана ситуация и някой, който иска да я придвижи от едното до другото“. Ако просто правим действия и влагаме усилия без да имаме дефинирана цел, рискуваме да се загубим по пътя. За това въпросът е „Ако вече сме постигнали целта и всичко е минало добре, какво точно сме направили? Каква е нашата компания тогава?
Всички тези стъпки ги препоръчвам, дори да не се усеща криза. Кризата може да споходи само нашата компания, не е задължително да е обща. Затова, ако периодично правим оценка на представянето, бизнес модела, тенденциите в търсенето, мисията, визията , стратегията на компанията, то ще минимизиране евентуални кризи и ще се възползваме от нови възможности, насочвайки развитието в правилната посока.
След Втората световна война група индустриалци в областта на стоманодобивната промишленост поръчват на консултантска компания да проучи тенденциите за развитие. Тяхното очакване било за увеличено производство, повече поръчки и инвестиции в нови производствени мощности. Докладът обаче казал друго. Консултантите открили, че енергията, която се влага за създаването на тон стомана, била много и техните съвети били да се инвестира в развойна дейност за оптимизиране на технологичния процес. Също така казали, че трябва да се инвестира в продукти, които са минимум 25% по-добри от възможни техни заместители. Индустриалците не- приели доклада, били разочаровани. Днес обаче виждаме колко елементи само в автомобилостроенето, които някога са били метални, сега са пластмасови. Извода е, че не винаги решението е толкова очевидно и ако организираме правилно процеса по генериране на идеи резултата би могъл да е по-ефективен. Освен това ще развием култура в организацията на постоянни промени и ще мотивацията на служителите ще расте.
Единственото нещо, което е сигурно, е, че всичко се променя. В криза или в развитие, в загуба или печалба, оценката на пазара, пазарните възможности, силните ни и слаби страни, бизнес модела, стратегията и други, трябва да се прави и ревизира.
„Слънцето изгрява всяка сутрин от изток, но защо за бога това винаги ни изненадва“.