Признавам си, че установих, че анкети така не се правят. Описани кратко отговорите не предават точно смисъла на въпроса и вероятно всеки придава свой собствен такъв. Затова вече, ще пиша точни разяснения, за смисъла който влагам в описанието на отговора. Но все пак, така и така затворих анкетата и ще ви представя моята идея за проблема.
КАКВИ СА ОСНОВНИТЕ ГРЕШКИ КОИТО ПРАВЯТ МЕНИДЖЪРИТЕ
Всеки собственик и мениджър на бизнес иска той да е ефективен и компанията му да се справя по-добре. Ама всеки! Не мисля, че има изключения. Проблема идва от начина по който те разбират това „по-добре“. Обикновено това „по-добре“ си остава имагинерно, смята се за ясно, но всъщност всеки си го интерпретира по свой собствен начин и винаги има разминавания в очакванията. Докато правих консултантски проект в една компания, „HR” мениджъра реши да направи обучение за „Ефективна комуникация“. Когато отидох следващия път се коментираше разгорещено, колко полезно било това. И? Всяко чудо за три дни. Познайте, дали се промени комуникацията в компанията.
„Организиране на обучения“ е най-често използвания инструмент и най-неефективния, защо? Не защото придобиване на знания не е нещо положително, а защото е грешен начина по който се стига до техния избор и внедряване на знанията. При разговор с отдела за развитие на хората на голяма чуждестранна компания, в отговор на мой въпрос „какви са вашите предизвикателства пред развитието на хората, те ми отговориха „Искаме нашите мениджъри да искат да учат“.
Не искат да учат, защото това което учат не е свързано с проблемите или не им помага за постигане на целите в работата, така както се предполага или именно защото се предполага. Ако искате да организирате обучения и ефективно да развивате знанията на служителите си, първо трябва да сте наясно, какво точно им е необходимо. За да направите това трябва да имате профил на компетенциите на хората (знания, умения и ценности), да ги анализирате, да обсъдите анализа със служителите и мениджърите и тогава да организирате обученията.
„Всеки да дава най-доброто от себе си“ е фундаментална грешка в разбирането на управлението на бизнес организации. Единствено желанието не е достатъчно. Често хората нямат необходимите професионални компетенции, процеса е грешен или пък пазара е недооценен и т.н. Причините за да не се свърши една работа добре, могат да бъдат много. Каквото и желание да има някой да работи, ако не му е доставен материал или му е счупена машината, той няма как да го направи. Всеки елемент на бизнес модела е важен и техите стратегии трябва да са синхронизирани с общата стратегия на фирмата.
„Лидерство и мотивация“ е следващия отговор, който е събрал внушителен вот. В този отговор е важно да се специфицира, какво е „лидерство“, а мотивацията въобще няма да я коментирам. Нея не трябва да я има, оставете я. (ще напиша отделна статия защо). Наблюденията са ми, че се залага прекалено на добрата комуникация и вдъхновяването на хората. Едно от най-добрите определения за лидерство е, че:
„Лидера е индивид с визия за бъдещата позиция на организацията. Освен това, той е в състояние да изрази тази визия в цели, разбираеми за хората в организацията и да повлияе и мотивира хората да постигнат тези цели. Създава съвместимост на визията и действията, които водят до тази визия.“
Други ценни мисли за лидерството, които съм припознал са на …. кой, ама разбира се на Питър Дракър (ако четете икономическа литература, прочетете Дракър няколко пъти, за да си създадете основа). Той казва че:
„Ефективното лидерство не е в изнасянето на речи и в това да накараш другите да те харесват. Лидерството се обуславя от резултатите, а не от качествата“
„Дракър иска да каже (пишат Джеймс Макграт и Боб Бейтс, за да съм коректен към авторите), че лидерите се определят от резултатите, които постигат. Ако постигат невероятни резултати, хората ще ги смятат за чудесни лидери. Дори ще започнат да анализират лидерския им стил и ще се опитат да идентифицират тайните на успеха им, за да може и други да го използват.“
И все пак ако има проблеми и организацията и не постига целите си, трябва да се анализира защо? Много често дефинирането на проблемите се счита за очевидно, но това съвсем не е така. Работил съм проекти, в които заявката беше да направим продажбите по рентабилни, но се оказа , че проблема е в начина по който се възприема и ръководи производството. Така че нещата трябва да се огледат от различни гледни точки и да се анализират.
„Първо анализ, проблеми-причини“. Това е отговора, който спечели най-много гласове и за мен той е наистина е най-добрият отговор. Определението за проблем е „когато имаме една текуща и една желана ситуация и някой, който иска да се придвижи от едното до другото“. Често се забравя да се дефинира желаният резултат, защото действията трябва да са такива, че да водят до него. Повече от половината път е извървян, когато знаем какъв искаме да бъде резултата. Дефинирането на проблемите въобще не е очевидно и лесно. Кои са най-често срещаните грешки при определяне на проблемите в организациите.
- Бъркане на симптомите с проблеми. Това е най-често допусканата грешка. Някои очевидни неща като спад на продажбите, недостиг на кадри, отсъствия от работа и много други, всъщност са симптоми, а не проблеми.
- Предварителните идеи за причините за проблемите. Някои мениджъри и консултанти смятат, че благодарение на своя опит, знаят много добре какви са причините и анализа на фактите, не би дал нищо ново.
- Разглеждането на проблемите от само една техническа гледна точка. Това се случва ако диагнозата се прави от мениджър или консултант с пристрастия и специализация само в една конкретна техническа област.
- Пренебрегване на начина, по който проблема се възприема на различните нива в организацията. Например, консултантът може да приеме определението, направено от висшия мениджмънти да пренебрегне усещането на оперативните служители за ситуация.
- Неправилно оценяване на неотложността на проблема. Оценяването на неотложността на даден проблем може да бъде повлияна от емоциите, съпротивата срещу промените, неправилни изводи от диагнозата и други фактори.
- Недовършена диагностика на проблема. Поради ограничения във времето, разходите или други причини, мениджърът или консултантът може да се изкуши да приключи диагностичната работа преждевременно. Могат да се пропуснат допълнителни проблеми или възможности, които могат да бъдат свързани с първоначалните заявки на клиента.
- Не уточняване на целта на фокуса. Целта е неясно определена и консултантът губи време и енергия, като разглежда много въпроси. Работи се по грешен проблем или изцяло нереалистични предложения.
Най-грешното нещо е да предприемате действия без напълно да сте дефинирали желания резултат и да направите подробен анализ на проблемите, причините за тяхното появяване, факторите и други характеристики на текущата и желаната ситуация. След това да разработите алтернативи, които да оцените внимателно и да изберете. Консултант може да разработи алтернативи или да ви помогне да разработите, но той не трябва да взима решението, какво да приложите. Това е решение на мениджмънта и заинтересованите страни по този казус на клиента.
Ние така работим и затова работата с консултант може да бъде много ефективна, стига да научите повече за консултантите и консултирането и да можете да оцените, кой може да е ефективен за вас и да ви носи стойност.
Нашата сила е в дефинирането на ясна визия, дълбокия анализ на причините, предоставяне на алтернативни решения и в изпълнението на процеса на внедряване. Нашата роля е да ви придвижваме от текущото до желаното състояние.
Ch. R.