КОНСУЛТИРАНЕ НА МАЛКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В последните години съсредоточих усилията си само върху мениджмънт консултирането. В над 12- годишната ми практика като консултант не мога да изброя случаите, в които, след като съм се представил като консултант, виждам как една“клапа“ затваря съзнанието на мениджърите и управителите, с които общувам. Те са много заети и не искат да се занимават с някого, който просто иска да им загуби времето, а освен това ще вземе и не малко пари за това.

Ето някои от причините поради които малките предприятия не желаят да използват консултантски услуги:

–         Вярват, че само големите предприятия могат да си позволят консултантските такси

–         Смятат, че консултантите нямат практически опит в този тип бизнес

–         Мениджърите не са склонни да предоставят на външни лица факти и цифри от бизнеса

–         Объркани са с идентифицирането на точния консултант за тях, тъй като нямат опит и стандарти как биха могли да го направят

–         Използването на консултант е своеобразно признание за липсата им на компетентност

–         Не могат да направят връзката между предлаганите услуги и резултатите на предприятието

Наистина инвестицията в консултантски услуги може да се окаже не особено удачна. Подобни примери има не само в България, а и в целия свят. Известна е мисълта на Робърт Таусенд, бивш изпълнителен директор на Avis Rent-A-Car, който описва консултантите като „хора, които ви вземат назаем часовника, казват ви колко е часът и после си тръгват с него“. Все пак има и много положителни примери, в тази връзка бившия главен секретар на САЩ Хенри Кисинджър казва, че „ Деветдесет процента от консултантите носят лоша репутация на останалите десет“, а Филип Котлър в „Маркетинг съвети от А до Я“ посочва- „ Има добри и лоши консултанти и вашата задача е да различите едните от другите“.

Качеството на консултантската услуга отдавна е във фокуса на научните среди в мениджмънта, така че предоставянето на услугата се превърнало в самостоятелна икономическа дисциплина. Консултантската услуга е като монета – тя има две страни. Едната е качеството на решенията, които консултантът дава на клиента, а другата е начинът, по който той изпълнява процеса на консултиране. Не може да се избере само едната или другата, задължителни са и двете. Не е достатъчно да се притежава опит в индустрията като мениджър или да се познават популярни методики като „Lean Six Sigma”, Business Process Modeling, Маркетинг и продажби или други подобни, трябва да се знае как да се влезе в компанията, как да се определи проблемът, как да се води комуникацията, какъв консултантски метод да се използва, какви доклади и документация да се предоставят и др. През 2004 година „Международния съвет на института на индивидуални мениджмънт консултанти“ (ICMCI) дефинира мениджмънт консултирането като „независима професионална консултантска помощ за мениджъри и организации, за да постигнат целите на организацията чрез решаване на управленски и бизнес проблеми, идентифициране и оползотворяване на нови възможности, подобряване на обучението и осъществяване на промени“. През 2012 същият дефинира управленското консултиране като „създаване на стойност за организациите, чрез подобряване изпълнението, предоставяне на обективни съвети и прилагане на бизнес решения“. Видна е тенденцията, че отношенията между консултант и клиент, бил той и малко предприятие, се променят- от просто даване на съвети към създаване на стойност за бизнеса на клиентите. В консултантската практика тези взаимоотношения вече са известни с името „Управление на очакванията“.

Да се върнем към малките предприятия и техните страхове да използват консултантски услуги .Ръководителите им вероятно често си задават въпросите:

 Посилни ли са таксите за тях?

 Има ли консултантът практически опит в техния бизнес?

 Може ли да му се има доверие за информацията, която ще му предоставят?

Няма ли да излязат некомпетентни пред своите служители и как да разберат дали наистина ще имат ефект върху бизнеса им?

Първото нещо, което собствениците на малки предприятия трябва да направят, е да се обърнат към правилния тип консултант. Има два типа консултанти „генералисти“ и „специалисти“. Според ICMCI генералистите са консултанти, които владеят няколко специалности и гледат на цялостното развитие на компанията . Консултантът, който най –добре работи с малки предприятия е „генералист“, а не „специалист“. Всъщност тяхната специализация е да определят какви специалисти са необходими за проекта. Според Питър Дракър, за да си генералист, дори не трябва да имаш специалности, а просто трябва да можеш да свързваш различните функционални области. Разпространено е схващането, че ако си специалист в много области, същност не си специалист в нищо. Това е така, но можеш да бъдеш генералист, да познаваш много области, но на стратегическо ниво. Генералистът е този, който вижда цялото, диагностицира истинския проблем, който трябва да бъде решен и вижда дали решението на този проблем няма да създаде други, на друго място в компанията.

Второ, добрите консултанти, особено тези, които са сертифицирани и са част от браншови организации спазват така наречения етичен код. Това са етични норми и стандарти, които ги задължават да не издават информация за клиента, таксите, които клиентът плаща, не могат да бъдат по-големи от ползата от техните услуги (което притеснява малките компании). При предоставяне на предложение, за изпълнение на консултантска услуга на клиента, консултантът доказва, че притежава експертиза за всяка отделна задача. Влизането, представянето на консултанта и комуникацията със служителите на клиента също е важна част от консултантската дейност. Той трябва да предложи ефективен консултантски метод и план, който да е най-подходящият за изпълнение на дейността. Това може да разреши опасенията относно имиджа на ръководителя пред служителите му. На последно място, но не по значение е, че предложението на консултанта трябва да показва практическата полза за успеха на компанията.

Например, ако трябва да се вземе решение дали да се закупи едно обучение за „Лидерство“.От предложението на консултанта трябва да е ясно, това ли е реалният проблем на предприятието, как ще промени компетенциите и на кои служители. Кои процеси те ще започнат да изпълняват по- добре, как ще рефлектира на стойността, която компанията дава на клиента, и какви финансови показатели ще подобри? Коя част от обучението, ще е полезна за бизнеса, може ли да се направя план за внедряване? Може ли да се внедри? Как ще се осигури цялостност на консултантския процес?

Трето– Какъв е консултантският процес, какво да се очаква? Как протичат ефективните отношения между консултант и клиент.

Първата фаза на консултантския процес се нарича „Входяща“,В нея клиентът и консултантът се запознават, решават дали могат да работят заедно. Клиентът споделя как вижда неговите предизвикателства, проблеми и възможности, какво му пречи, според него, да ги осъществи и какво би могло да го придвижи напред. Консултантът прави предварителна „диагноза на проблема“, т.е. какви проблеми или възможности ще се решават. Често това, което клиентът заявява като проблем, не се оказва вярно. Най-често срещаната причина за това е, че симптомите се бъркат с проблеми. Ако клиентът няма продажби, не може да привлече персонал или няма средства за инвестиции, това са симптоми, а реалните проблеми за това трябва да бъдат установени. Входящата фаза може да е безплатна ,или платена. Ако отнема няколко часа, тя обикновено е безплатна. Ако отнема ден или два обикновено е платена. На края на входящата фаза консултант и клиент дефинират консултантска задача и подписват договор.

Консултантската задача съдържа информация за това какви предизвикателства, проблеми или възможности ще бъдат решавани, каква полза за бизнеса на клиента ще донесе това, каква експертиза ще бъде използвана, каква документация ще бъде разработена, график на дейностите, които ще бъдат изпълнени, участието на клиента, ресурси от клиента, цени и плащания и др. След като договорът е подписан, задачата- дефинирана има още четири фази- диагностициране на причините, разработване на решение и план за имплементиране, съдействие за имплементиране и заключителна фаза преди оттегляне. Ако се спази този процес, то всички възможни рискове биха могли да бъдат елиминирани.

Консултантската услуга все пак е обещание за ползи. Как може да се минимизират рисковете и да се получи качествена услуга или как се управлява качеството в консултантските услуги?

Първо, в самото начало трябва да се уверите, че правилната работа е планирана.

 Второ, по време на работа трябва да се следи, че заданието се изпълнява така, както е планирано. Накрая на работата да се види какво е свършено, как то се вписва в контекста на бъдещето на бизнеса и след края да се проверява дали все още се върви в предвидената посока.

Чуват се понякога гласове, че на консултанта трябва да се плаща според постигнатите резултати за бизнеса. Това не е така и е неприложимо в световната практика. Консултантът е отговорен за постигнатото от проекта. Ако консултантът поеме такива отговорности и оперативни функции, то той излиза от ролята на такъв. Неговото възнаграждение също се влияе само от резултатите от проекта. За това е много важно как се планира той. Печалбата и загубата на компанията е отговорност на ръководството.

Консултантските услуги са присъщи, както за големи, така и за малки предприятия. Те могат да носят реална полза за вашия бизнес, ако са правилно планирани и изпълнени. Ако бизнеса ви не се представя така, както бихте искали, обърнете се към консултанти, докато не намерите вашия „човек“ и пак продължавайте да търсите. Не взимайте решение само въз основа на опита, а и на визията на консултанта за вашия бизнес и проект. Всяка фирма е уникална и пренасянето на една успешна практика от друга фирма не е сигурно, че ще работи при вас.

Можете да го направите така, че да получите реални резултати за инвестицията си и да направите бизнеса си по-успеше, а живота по-лесен.

Вашият коментар

Вашият имейл адрес няма да бъде публикуван. Задължителните полета са отбелязани с *