Без да съм правил нарочно изследване, мога да кажа, че повече от 90% от предприемачите в България изтъкват като основен проблем липсата на работна ръка. Всякакви приказки за мениджмънт, цели, оптимизация и други, се пресичат с репликата „Това е много хубаво, но няма хора“. Ако случайно пък такива се намерят, то се появява нов проблем, те не са качествени.
Пиша тази статия, за да кажа че не съм съгласен с тези твърдения. Защо?
Това че една компания не може да привлече, човешки капитал не е проблем, а симптом. Най-често срещаната грешка, която правят мениджъри и собственици на бизнес е, че бъркат симптома с проблем. Липсата на работна ръка, надхвърля българския пазар и в света в момента има неравномерно разпределение на човешките ресурси. Съгласен съм с това, но това е ограничение, което колкото и да повтаряме, всъщност трябва да приемем и да управляваме бизнеса си в съществуващата среда. Вместо да се оплакваме, че средата не е такава каквато искаме, по-добре да проектираме бизнес модел, който работи ефективно в съществуващата среда.
Ако се разгледа обаче пазара на труда, се вижда че обявените позиции, са далеч по малко от регистрираните безработни. Колко трябва да е съотношението между безработни и обявени позиции, за да се определи средата като добра. Не случайно последните години, се налагат понятия като удовлетворение на „заинтересовани страни“, човешки капитал и др. Това е защото не са финансите и ресурсите само тези, които са важни за да се прави бизнес. Още през 80те години „Брукинг Институшън“ прави изследване в което показва че „нематериалните активи“, хора и системи, носят 75% от стойността в компаниите. Това означава, че парите и оборудването съставляват само 25% от бизнеса. Работата от своя страна, вече не е средство за оцеляване, а част от живота. Имаме съвсем нова парадигма за взаимоотношенията между работник и работодател, а именно отношения между заинтересовани страни.
Тук вече идва тезата „…е да има хора но те не са качествени“!
Нека видим примера на американският производител Чарлз Т. Сампсън, който през 1870 г. реорганизира целия производствен процес в своята фабриката за обувки, за да бъде в състояние да управлява с персонал от неквалифицирани китайски работници. Това имало изключителен ефект и след това, той е наеман да прави това и в други производства. Многоуважаваният от редица специалисти Стивън Кови пише в „Седемте навика на високо ефективните хора“, че „квалифицираните хора, поставени в лоша система, ще доставят лоши резултати“. Ефективната организация на работата е ключ към преодоляване на това ограничение. Мениджъри и собственици на бизнес са склонни да добавят ресурси, вместо да мислят за тяхното ефективно използване. Темата за необходимостта от по-добри кадри, се изследва и от Питър Дракър, като в книгата си „Мениджмънт, задачи, отговорности и практики“, която е издадена през 1976 година, в една от главите „Защо институциите за услуги не се справят добре“, една от причините които се изтъква е „липсата на по-добри кадри“. Там той заключава, че „…институциите за услуги няма как да разчитат на супермени или дресьори, които да заемат ръководните постове повече от колкото бизнесът. Твърде голям брой институции се нуждаят от кадри. Нелепо е да се очаква, че администраторът на всяка болница по света ще бъде гений, или нещо повече. Ако институциите за услуги не могат да се управляват от администратори с обикновени способности, те наистина са неуправляеми. Ако, иначе казано, не сме в състояние да организираме задачата така, че да се изпълнява адекватно от хора, които просто се стараят, значи тя не може изобщо да бъде изпълнена.
Основния извод от казаното до тук е, че преди да търсим да назначим нови служители, то трябва да сме наясно, наистина ли това е единственото решение.
Какво обаче е решението?
За да не звуча, цинично с изявленията ми по-горе, ще дам кратка рецепта, какво можем да направим за да преодолеем това ограничение.
– Първата стъпка е да определим нуждата от човешки ресурси. Ако вземем материалните активи и най-вече производствено оборудване, то всяка машина има изискване за обслужване от оператори, така че можем лесно, да определим съответната бройка. По трудно се получава, при професиите които не работят на машини или поточни линии и като, счетоводители, търговци, програмисти, монтажници и др., но тяхната работа също има технология на изпълнение. Технологията трябва да бъде описана и дефинирани оптимални времеви стойности. Така ще бъде дефинирана стойност за производителността, което може да определи производственият капацитет.
– Втората стъпка е да се класифицират професиите в компанията. Не всички професии еднакво важни за компанията, както и в тях, търсенето и предлагането е различно. Така може да дефинира, къде фирмата да вложи повече ресурси и усилия, при кои професии и с кои хора. Управлението на таланта също е част от тази точка. Фирмата трябва да е наясно, с желанията, интересите на съответните служители.
– Третата стъпка е да се дефинира влиянието на разходите за възнаграждения върху общия резултат на компанията. Мениджъри и собственици трябва да са наясно с тези нива. Бързо да могат да пресмятат дали промяна в нивата, ще промени крайния финансов резултат за компанията. Има ли разходи, които могат да компенсират това увеличение? Възнаграждението на служителите се определя само от два елемента „търсене“ и „предлагане“. То трябва да се конкурентно и трябва да сме наясно, дали увеличението е възможно и как рефлектира на крайния финансов резултат.
– Четвърто, разработване на профил на компетенциите. Тук вече влизаме в хипотезата, че съществуващите човешки ресурси нямат съответните компетенции. За това когато се разработи профил на компетенциите на всеки служител. Може да се направи оценка на съществуващия персонал и всеки нов потенциален служител, в какво точно се изразява неговата компетентност и какво го дели от желаното равнище. Съответно служителят ще получи същата информация и ще има ясни стандарти и посока, какви са изискванията към него.
– Пето, анализ на готовността на процесите и ресурсите. Ако процесите възпрепятстват служителите да вършат работата си или ги ограничават, то ще се натрупват поръчки и колкото и нерви да се хабят, то производителността на труда ще се понижава. Ако служителите не притежават необходимите ресурси, то те също няма как да свършат работата си. Често пъти се получава неравномерност на поръчките и мениджъри и собственици считат това като нещо което си го има в бизнеса и може да се оправи, само като се вика и се насилят служителите по-бързо да се справят. Това винаги води до напускане на служители и търсене на нова работа. Тези ограничения се изчистват, чрез промяна в прогнозирането, управление на веригата на доставки или преговори с най-важните участници в процеса, за разделяне на печалбата, риска и отговорността.
– Шесто, създаване на програма за развитие на човешкия капитал. Човешкия капитал трябва да бъде развиван от текущото към желаното състояние. Започва се от най-важните групи професии. Не се пренебрегва търсенето на нови хора и създаване на база, но за да получим най-добрия резултат, то трябва да обучаваме хората, така че компетенциите им все повече да съответстват на нуждите на бизнес организацията.
– Седмо, синхронизиране на целите на служителите с целите на функционалните звена и целите на компанията. Най важното условие за един екип или организация да работи ефективно заедно е „общата визия“. Една визия е обща, когато е комуникирана, разбрана и приета от екипа. Има различни разработки и политики за ефективно управление на екипи, но ще се спра на най-използваните от тях. Единия, както казва С. Кови пряко ръководене. Направи това, направи онова, донеси това и др. Някъде го нарича командно административен метод. Той често пъти носи бързи резултати, но няма дългосрочен ефект. Хората се съгласяват привидно, но в момент когато могат напускат организацията или саботират процеса. Демократичния подход е ефективен дългосрочно, но често в началото буксува и мениджърите бързат да го определят като неефективен. Какъвто и метод да използвате за разработка и внедряване демократичният подход е решението, но трябва търпение за да бъде внедрен.
Осмо, намерете правилната мотивационна политика. Възнаграждението, премиите, стаите за почивка, награди, фитнеси и др. са външни мотиватори и те не работят. Всеки търси възнаграждение и то трябва да бъде малко над конкуренцията за да не се чувства служителят като ощетен. Но от там нататък, за него не се говори, ако има материални стимули те не трябва да бъдат очаквани, а изненадващи. Всъщност трябва да се заложи върху, самостоятелност, овластяване, ясни цели, непрекъснато подобрение, учене, признание и други вътрешни мотиватори.
Като заключение на статията ще обобщя, че съвременната среда, е елиминирала доминиращото влияние на притежателите на капитала. Ричард Кош в книгата си 80/20 пише че вече нямаме строй „капитализъм“, защото резултатите за бизнеса не се носят от капитала. Взаимоотношенията са вече между заинтересовани страни и те трябва да са ясно дефинирани и очакванията трябва да се управляват. Няма недостиг на човешки ресурси, просто има не ефективни бизнес модели, които не могат да работят в текущата среда. Енергията и ресурсите които отделяме за да се оплакваме, че няма хора, могат да бъдат насочени към оптимизирането им и подобряване на готовността на човешкия капитал.