Организирах събитие да обсъдим проблема за „Вихъра на вечно закъснелите поръчки“ и защо компаниите все нямат време да подобряват дейността си и да въвеждат нови и ефективни стратегии и процеси. Компаниите, които работят спокойно и правят подобрения са голяма рядкост. Преди време разговарях с колеги, развиващи дейност в областта на човешките ресурси и те ми споделиха, че са се отказали от това да правят проекти в компаниите. Причината е, че след първите срещи, служителите започват да не се явяват и винаги имат нещо спешно за вършене. Изпитвал съм го това на мой гръб и често компанията сама е саботирала консултантския проект.
Трябва да поясня, че става въпрос за проекти за трансформация и за разработване на решения и внедряване на промени, не за обучения. Обученията страдат от същия проблем, но при тях допълнителна причина е, че се правят на презумпция, а не на реален анализ на нуждите и служителите не ги свързват с реални ползи. Това е една от причините, ние да не предлагаме обучения, а ги правим само като част от консултантски проект, в който изследваме проблемите и визията, която трябва да се постигне, анализираме причините, разработваме алтернативни решения, от които клиента избира, помагаме за тяхното внедряване и придобиване на необходимите знания.
КАКВА Е СИТУАЦИЯТА В КОМПАНИИТЕ
В книгата си „ЦЕЛТА“, в която под формата на роман Елиаху Голдрад описва своята „Теория на ограниченията“ за ефективна организация на производството, той започва с описание, как директора на завода пристига сутринта на работа. Вижда, че е пристигнал директора на филиала и първото нещо, за което попитал е докъде е стигнала конкретна поръчка (явно някой клиент му се е обадил или по-голям „Шеф“, го е подгонил). След като разбрал, че е до никъде, се развикал. Работника, на който се развикал, казал че напуска, станал и си тръгнал. Сложили друг, пуснали машината, но тя се счупила, защото първия не е стегнал някакви болтове и т.н. и т.н.
И преди 40 години нещата не са били много по-различни и много компании страдат по същия начин, а според моя опит това е масово явление на нашия пазар. Веднъж, когато се опитвах да представя услугите си на един мениджър, той отложи срещата за след два месеца и ми каза, че „ще се видим въпреки, че той от 30 години е в бизнеса и едва ли има какво да му кажа“. Попитах го „имате ли закъснели поръчки“, а той каза „е естествено има“. Така и не направихме среща. Много мениджъри на компании са приели това като нормално, НО ТО НЕ Е!
КАКВИ СА НЯКОИ ОТ НАЙ-СЪЩЕСТВЕНИТЕ ПРИЧИНИ ЗА ТОВА ЯВЛЕНИЕ
Ще спомена две, според мен, основни причини компаниите да страдат от него. Първата причина е че компаниите смятат, че ще са ефективни, ако виждат че всички машини и служители работят и са натоварени. Втората причина е, че нямат ясно дефинирана структура и делегирани роли, отговорности и синхронизирани резултати. Работата е организирана на „ангро“ и се разчита на ентусиазъм и отношение на служителите. Когато процесите са грешни, доброто отношение и ентусиазмът на служителите дори влошава ситуацията. И така:
ЗАЩО АКО НАОТВАРВАТЕ ПРОИЗВОДСТВЕНИТЕ ЦЕНТРОВЕ И ХОРАТА Е ГРЕШКА?
Елиаху Голдрад нарича този фокус „локална оптимизация“. В книгата си той споменава, че компанията е направила показатели да изследва как са натоварени активите и се стреми да има голяма производителност на всеки работен център. Той описва, че директора на завода се заема да изкара проблемната поръчка. Вижда че има 4 часа за 100 елемента и те трябва да минат през два производствени центъра. Роботи, които обработват по 25 на час и заварчици, с които се разбира, че те могат да си свършат работата за 4 часа. В крайна сметка успяват ли? Разбира се че не! Защо?
През първия час заварчиците все още се нагаждат към процеса и успяват да подадат 17 елемента на робота, който може да обработи 25, така че той обработва само 17, щото няма други. Втория час стигат до 22, и съответно робота ги обработва, третия час те наваксват и правят 28, но робота може да обработи само 25, така че пак остават. Няма да го разписвам подробно, защото искам само да демонстрирам, че не е важно всеки човек, машина или работен център да работи, а е важно какво излиза накрая.
Ако имате чувството, че тесните места се променят непрекъснато, трупате незавършено производство, то знайте че сте попаднали в този „вихър“.
Какво е решението?
Компаниите трябва да са наясно със своя производствен капацитет и това не касае само производствените компании, а всички видове дейност. Производствения капацитет е равен на тясното място, на ресурсите в които компанията е инвестирала. Това са технологичното оборудване, сградите, хората и капитала. Производствения капацитет, разбира се, е на определен период от време. Така, че компанията не може да произведе, повече от капацитета на определен период. Затова като поемат поръчки, много фирми го правят на презумпция за срок, която най-често е невярна.
Натоварването на широките места, не е оптимизация, защото компанията не генерира приходи, от направените разходи и повишава размера на необходимия капитал. Компанията мисли, че като започне поръчките и все пак в някакъв момент, да ги завърши оптимизира ресурсите, но когато те са стигнат тясното място, започват да изостават. Тогава идва момента на приоритетите или кой клиент е по гъст със шефа или се кара по телефона. Малките компании не го следят това, но винаги може да се хване от инвеститори в публичните такива, но разбира се това не е ефективно.
Поточната линия на Форд, Кайзен, Канбан на Тойота или Лийн, както и Теория на ограниченията на Елиаху Голдрад решават точно този проблем. В основата на тези методики стоят две неща.
- Осигуряване на чист поток
- Намаляване на тактовото време или партидите на придвижване.
Незавършеното производство, както и всички други „waste”, за които четете и се обучавате, са тези които замърсяват потока. Често давам пример с чешмата на мивката, на цедката на която са дошли камъчета и те намаляват водата която излиза (водата е приходите). Колкото и да увеличавате налягането или натиска върху хората, най-много те да прегорят и няма да има особен ефект. Това ще нанесе вреди в дългосрочен план. Потока се движи по-бързо, ако времето на обработка на едно място е най-малко или партидата е възможно най-малка. Ако един работен център обработва 10 детайла на 10 минути и за краен продукт са необходими 5 работни центрове. Те трябва да се обработят за 50 минути. Ако обаче не чакаме обработка за 10те за да ги преместим на другия работен център, а всеки готов го придвижваме то времето пада на половина.
Форд решава този проблем, като разделя автомобила на отделни части за сглобяване и уеднаквява интервалите. Така той постига голяма производителност. Тойота изследва опита на Форд, но при тях има друго предизвикателство. Те работят на по малък пазар и трябва на една линия да произвеждат различни видове автомобили. Затова подсигуряват потока с внедряване на „Канбан“ или издърпване вместо бутане. Елиаху Голдрад постига същия ефект, но по различен начин. Той установява тясното място и равнява потока по него. Прави буфер пред тясното място, за да не прекъсва потока, ако някоя машина в широките места се повреди. Ако иска да вдигне общата производителност разширява тясното място, но не се стреми да изравни потока, защото широките места в неговия метод са необходими, за да се намалят партидите и да се разнообразят елементите, които се произвеждат на една линия. Пренастройките се правят и разпределят във времето, в което е над производителността на тясното място.
Подобна организация ще повлияе и на търговската стратегия. Ако пазара на компанията е много по-голям, тя може да инвестира в ресурси, но може и да даде приоритет на ефективните клиенти. Затова може да дефинира стойностното предложение и да раздели типовете клиенти, като договаря различно ниво на обслужване спрямо производствения си капацитет.
ДРУГАТА ПРИЧИНА, СТРУКТУРИРАНЕТО И ДЕЛЕГИРАНЕТО
Установили сме капацитета, но пак нямате време да подобрявате, пак всичко е спешно и мениджърите нямат време за подобрения. Защо?
Защото имате проблем в структурата, ролите и отговорностите на служителите!
Напоследък в съзнанието ми изниква картинката на овчаря със стадото и неговите кучета, които лаят и водят овцете насам натам, овчаря гледа от високо. Неговата роля е на генералния мениджър, а кучетата са средните мениджъри. Често виждам, как мениджъри на производство и управители отива в производството да контролират и да натискат служителите да работят. Те просто са влезли в ролята на началник смяната и са просто едни такива с големи заплати. Всъщност се занимават с несвойствена работа, вместо да отстояват всеки мениджър да отговаря за дейността, за която е назначен.
Делегирането е стратегически а не оперативен процес!
Всъщност ефективната структура означава, всеки служител да е наясно с ролята, отговорността и резултатите които се искат от него, както и решенията, които той трябва да взима самостоятелно, без никой да му се бърка. Мениджърите и служителите трябва да са наясно и с финансовото измерение на решенията, които взимат. Ако вие определите ясни очаквания ви от служителите, възнагражденията, които осигурявате срещу тях и служителите се съгласят, то те са направили избора си да отговорят на изискванията. Ако ги наемате с неясни условия, за да са ви на разположение, те ще се фокусират в работното време и неяснотата ще ги демотивира.
Оправданието, което най-често чувам е „е ми те не могат“! Ами всъщност работата им е да могат. Ако се работи в посоката, че всеки си знае ролята, отговорността и решенията които взима, то няма да има дублиране функции и колкото е по-високо мениджъра в йерархията, толкова повече ще му остава време за иновации. Когато на мениджърите им остава време за иновации, те ще мислят за ефективност и компанията ще става все по конкуренто-способна.
Да се доверите на хората, които сте наели, да си свършат работата не е лесно. То изисква решителност и търпение. Трябва да знаете, че този метод обикновено буксува в началото, но в дългосрочен план, това ще ви донесе много ползи. Стивън Кови нарича това „управление с непряко възлагане“. Той пише:
„Възлагането с непряко ръководене е насочено към резултатите, а не към методите. Този тип възлагане дава възможност на хората да избират начините за изпълнение, а също така ги прави и отговорни за резултатите. То отнема повече време в началото, но това време е добре инвестирано. Възлагането с непряко ръководене изисква ясно и точно взаимно разбиране и взаимно зачитане на очакванията“
Много ръководители не могат да се доверят на служителите си и смятат че те са мързеливи и трябва да се контролират и мотивират, както описва стратегия „Х“ Дъглас Макгрегър. Затова Питър Дракър като изследва феномена заключава, че „От хората ще получите това, което мислите за тях“.
Ще продължа със Стивън Кови. Не нужно да преписвам, а вие може да се запознаете с неговите тези от книгата „7 те навика на високо ефективните хора“. Но накратко той пише:
„Доверието извежда на преден план най-доброто у хората и е най-високата форма на мотивация. Но се изисква време и търпение, и не се изключва необходимостта да се обучават хората, за да може тяхната компетентност да достигне нивото на доверието“.
„Принципите на възлагането чрез непряко ръководене са правилни и приложими при всички хора и при всякакви ситуации. С по-незрели хора уточнявате само няколко желани резултата, давате повече напътствия, определяте повече възможности, провеждате по-чести разговори и използвате повече стимули. С по-зрели хора описвате по-подробно и предизвикателно желаните резултати за сметка на по-малко напътствия, не толкова честа обратна връзка и по-свободен и по-ясен критерий.
Ефективното възлагане е най-добрият показател за ефективното организиране, защото то е основата както на личното, така и на организационното израстване.“
И ТАКА
„За да са ефективни мениджърите трябва предимно да се занимават с иновации и маркетинг“ заключава известната мисъл на Питър Дракър. Иновации в смисъла на всички подобрения и нови процеси и продукти и маркетинг в смисъла на разбиране на пазара. Когато служители и мениджъри имат ясно дефинирани роли и отговорности, имат своята самостоятелност и работите на принципа на ръководене с непряко възлагане, то колкото по-нагоре са мениджърите в йерархията, толкова повече време ще им се освобождава за иновационните дейности. Погледнете компанията от високо, не от перспективата на ежедневните проблеми. Ще ви се разкрият други зависимости.
Установете капацитета и го синхронизирайте с пазара, така че да получавате най-добрата възвращаемост за инвестициите. Създайте ефективна структура и развийте всички функционални стратегии, така че компанията да има конкурентно предимство и да носи стойност на заинтересованите страни в дългосрочен план. Доверете се на хората и работете не върху контрола, а върху техните умения да постигат целите си.
Ако не ви се получава, ние сме на разположение! Ще направим работата ви плодотворна а живота ви по-лесен.
Ch.R.