Както вече многократно пиша ефективното управление в мениджърските и консултантските среди се преценява единствено през призмата на отношението на служителите. Основните методи за подобряване на управлението са като се организират обучения, основно по меки умения, в компаниите, които могат да си позволят това. Други инвестират в контрол, камери и т.н. Основната теза е, че хората са най-ценния ресурс, те ще ви направят бизнеса, трябва само да имате правилната комуникация, да сте лидер и да ги поведете, да създадете правилната нагласа.
ДРУГАТА ГЛЕДНА ТОЧКА
Ако сте прочели статията ми „Как да имаме ангажирани с целите на компанията служители, които желаят да се учат и да се развиват“, ако не сте, направете го преди да продължите, ще се запознаете с нашата стратегия за управлението на човешките ресурси, която се основава на различни от тези парадигми.
Ние смятаме, че стойността в компаниите се носи от системата или както сега го наричаме „бизнес модел“. Човешките ресурси, са част от системата и компаниите трябва да проектират ефективна структура, която да дефинира ясни роли, отговорности, цели, резултати и те да бъдат синхронизирани така, че ако се постигат резултати на всяко ниво, това се изразява в количествено измерим капацитет.
Целта на стратегията е да осигурни на компанията необходимите и „човешки ресурси’. Тя определя необходимите и професии, прави профил на компетенциите (знания, умения, ценности), анализира ги и ги измерва с коефициент, който показва готовността на хората да изпълнят стратегията и съответствието им с профила. След което се прави фокусирана програма за развитие на тези компетенции като отговорността за развитието се делегира на служителя, а компанията има отговорност да осигури това. Така пак стигаме до обученията но те вече са фокусирани към конкретни знания, умения и ценност, разглеждат реалните проблеми на хората, помагат конкретно и се измерва обективно напредъка.
НО, СТРАТЕГИЯТА ТРЯБВА ДА СЕ ВНЕДРИ
За да създадете ефективна компания, в която служителите са ангажирани с нейните цели и дават всичко от себе си, трябва първо да има работеща мисия, ясна визия, ефективен бизнес модел и стратегия как да ги постигнете. Стратегиите са три вида: „корпоративна“ или на какви пазари е позиционирана компанията с какви продукти, към какви клиенти, „бизнес“ или как компанията ще печели конкурентно предимство и „функционални“ стратегии или как управляваме всяка функционална област (производство, човешки ресурси, финанси, маркетинг, продажби, логистика и т.н.). Ръководството на компанията трябва да е наясно, каква иска да е тя в детайли и да има волята да я внедри.
Но това не е лесна работа!
След като зациклиха мои проекти преди години при внедряването на стратегиите, потърсих причините и добрите практики за това. Това не е локален проблем и много иноватори са работили по тази тема. Може да срещнете „Цикълът на промяната“ на Кюблер – Рос, „Трите правила на проджект мениджмънта“ на Джонсън, „Осем стъпки за управление на промяната“ на Котър или Мос Кантър с „Господарите на промяната“. Аз разбира се съм си взел по нещо от тези, най-много от Кърт Левин и неговия метод „Размразяване, промяна и повторно замразяване“ и така известния навик, който трябва да направим от „Седемте навика на Стивън Кови „Първо се старай да разбереш, след това да бъдеш разбран!“ и направих свой модел, който ще ви споделя тук.
Много мениджъри ми споделят, че са казали на хората какво да правят, но те не го правят. Материала е лош! Истината е, че с казване не става. Основната комуникационна стратегия е да преминем от „лидерство отгоре“, към „инициативи отдолу“. Сещам за Конфуции и неговата мисъл „Чух и забравих, видях и научих, преживях и разбрах“.
Как да започнем?
Първо, ръководството на компанията трябва да е ангажирано с промяната, както и мениджърите на всяко ниво. Компании, които идентифицират проблеми със служителите и го адресират само на ниските нива, правят основна грешка. Всеки мениджър е отговорен за ставащото под него и не може да бъде изключен. Той трябва да е активно включен в процеса. Не може просто да пуснете консултант или специализиран служител да работи със служителите.
Второ, когато трябва да направим промяна, първо трябва да „размразим“ хората. Трябва да започнем с въпроси и да установим, как те разбират собствената си роля, резултати, как мислят, че могат да ги постигнат, какво смятат, че трябва да се промени и т.н. Колкото и интересно и забавно да сте обяснявали някакви стратегии и тактики, всеки е разбрал нещо различно. Стандартите трябва да се верифицират и уеднаквят. Ако се работи с екипи, първо трябва да чуем и да изкараме цялата тревожност от тях. Когато са извадили всичко, което ги тормози, то става по леко и са направили място за приемането на новото.
Трето, търсене на решения. Независимо, че вече имаме визия за решението, трябва да извървим този път заедно със съответните мениджъри и служители. При разработването на решения, задължително се достига до алтернативи решения. Не е ефективно ситуацията да се разглежда само от една гледна точка и дори ръководството да има властта да се наложи, ще постигне резултат само краткотрайно и привидно.
Четвърто, инкубация или се провеждат дискусии за да се сравнят алтернативите със текущата ситуация, обсъждат се силните и слабите страни, смисълът и ролята на промяната в цялостната стратегия на компанията. Процеса съм нарекъл инкубация, защото е важно да вкараме служителите във визията, какво би било различното, когато промяната е направена. Процеса на осмисляне и инкубация, може да изисква време. Целта е критична маса от тях да осъзнаят, приемат и да започнат да защитават новата ситуация. Изисква се търпение и когато се усети, че процеса е завършен, може да се планира процеса за внедряване.
Пето, промяна на културата или промяна на цялостното отношение в компанията към подобренията. Всъщност може да се обърне внимание на критичните точки, които да се наблюдават от служителите и да толерираме и награждаваме проактивно поведение към непрекъснати промени.
В КРАЙНА СМЕТКА!
Всяко „командирско лидерство“ дава бързи резултати, но те не са устойчиви във времето и изискват много нерви и негативни емоции. Всяко „демократично, иновативно лидерство“ буксува в началото и изисква по-голямо търпение и безкомпромисна упоритост, но в дългосрочен план е много ефективно.
Така работим ние и това са нашите ценности. Обадете се ако вярвате в иновативния мениджмънт и искате да имате организация, в която служителите са ангажирани с целите на компанията, непрекъснато търсят как да подобрят работата си и се развиват като го правят, не защото трябва, а защото искат.
Ch.R.