На мен ми се струва, че се повтарям с тази тема, но ще я представя по друг начин, защото е важно и може да помогне много на мениджъри и служители за изграждане на ефективни взаимоотношения и подобряване на начина, по който хората живеят и работят.
ЗАЩО ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ?
Първо искам да подчертая, че използвам термина „човешки ресурси“, не защото искам да подценя хората и да кажа, че те нямат значение. Какво влагам в това понятие? Първо ресурса е нещо в което компаниите инвестират за да получат ползи. Човешките ресурси са хора със съответните компетенции, които се наемат за извършат определена работа. „Определена работа!”, не да са на разположение, но за това по-нататък. Хората които влизат във взаимоотношения с компаниите имат право да търсят най-добрата реализация и възвращаемост и среда за собствения си труд и време. Затова не ги наричам капитал, а просто опростявам нещата.
КОИ СА НАЙ-ЧЕСТО ИЗПОЛЗВАНИТЕ ПАРАДИГМИ В УПРАВЛЕНИЕТО НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ?
Наблюдавайки политиките за управление на компаниите и разпространяваното съдържание виждам, че професионалистите в бранша залагат на парадигмата, че производителност и постигане на целите в една организация или добро представяне на служителите се дължи на техните личностни качества, отношение и желание за работа. Разпространяват се парадигми като „хората са най-важни“, „не ви трябва да можете да правите бизнес, а да наемете хора, които да го направят вместо вас“, „грижете се за хората и те ще направят бизнеса ви“. Това основно води до развитие на личностните умения, комуникация и лидерство (но лидерство само за въздействие и мотивиране).
Като цяло основната парадигма е, че личностните качества на хората правят средата, културата и бизнеса на компанията. Така компаниите когато правят интервюта търсят личностни качества в кандидатите, защото смятат, че така ще определят културата.
Е, ТОВА Е КОЕТО ОСПОРВАМ! и казвам, че тази гледна точка внася силно объркване, неяснота и предположения в управлението, та дори и конфликти.
Не казвам, че компанията не трябва да се грижи за хората. Напротив, всички тези неща, които изброих са важни, но те не могат да бъдат основа за ефективно управление. Само отношението и желанието на хората не гарантира успеха на компаниите. Ако се разчита само на отношение и мотивация, но има грешни процеси, има различно разбиране за структура, пазар, целеви клиенти, размер на печалбата, структура на капитала и разходите и т.н., желанието няма да може да даде резултатите. Някой ще каже, то тези неща пак се определят от хората, но аз ще контрирам, че подобен синхрон е много трудно и трудоемко да се постигне.
Стойността за бизнеса на организациите се носи от цялата система или бизнес модела, а хората са един от елементите от нея. Системата е отговорност на ръководството, или като цяло е добре, всеки да отговаря за ролята, за която е нает и изпълнява в компанията. Да, знаем че колкото повече хора включим в дефинирането на бизнес модела и стратегията на компанията, толкова по-добре, но за крайното решение е отговорно висшето ръководството.
ЗАЩО СЕ Е НАЛОЖИЛА ТАЗИ ПАРАДИГМА
За мен това е просто прехвърляне на отговорността от ръководството върху служителите и показва липсата на визия и стратегическо мислене. Основно използваните похвати в мениджмънта са упражняването на контрол и реагиране вместо планиране. А в лидреството е предизвикване на ентусиазъм, харесване и ефективна комуникация. Когато мениджърите контролират и реагират, те стоят ниско и не виждат голямата картина. Те не обръщат внимание на процесите, а дори внедрените софтуери са структурирани с фокус към контрола. Така тесните места, често се сменят, изпада се в микромениджмънт, а хората се наемат да са на разположение с вяло и общо дефиниране на техните задължения. Не се вижда голямата картина, целия бизнес модел в дългосрочен план.
ПРЕДЛАГАМ ДА СИ ВЛЕЗЕМ В РОЛИТЕ И ДА СИ ПОЕМЕМ ОТГОВОРНОСТТА!
Основната отговорност на висшето ръководство на една компания, независимо дали това е професионален мениджър или собственик е да постигне възвращаемост на инвестициите на инвеститорите в дългосрочен план. Затова обаче не може да се мисли повърхностно само за приходи и разходи, а цялостен ефективен и конкурентоспособен бизнес модел. Той трябва да е такъв, че да дава конкурентно предимство на компанията, но за да бъде такъв, той трябва и да балансира интересите на всички заинтересовани страни и ефективно да създава, доставя и генерира стойност.
В съвременната среда, човешките ресурси са тясно място за правене на бизнес. Конкуренцията за тях е голяма и всъщност бизнес модела трябва да предложи такава стратегия за управлението им, че да може да привлича, задържа и развива отношения със служителите си. Затова ръководството на компанията е отговорно (независимо кой включва в изграждането на стратегията) за балансирането на бизнес модела и създаване на функционални стратегии, които да помагат да се развива организацията като цяло. Ако дадена компания не може да си осигури служители, това не е проблем, а симптом, че бизнес модела не може да си осигури тези ресурси.
КАКВА ДА БЪДЕ ОСНОВНАТА ПАРАДИГМА?
Всъщност трябва да обърнем посоката. Вместо да търсим качества с които хората да развиват системата, то ръководството определя мисията, визията, ценностите които ще се споделят в компанията, както и стратегията с която ще се постигне желаната възвращаемост, а след това привлича хора, които най-пълно отговарят на изискванията и приемат да отговорят на очакванията за възнагражденията и придобивките, които компанията предлага.
Нека поясня! Какво са човешките ресурси? Това са хора със съответните компетенции да вършат дадена работа! А, какво са компетенциите? Компетенциите имат три елемента, знания, умения и ЦЕННОСТИ. Нарочно подчертавам ценностите, защото това са нещата, които търсим сега в хората, но сега няма да го търсим, а ще ги очакваме от тях.
Казваме на хората, които искат да работят за компанията, какви са очакванията ни от тях за заемане на тази позиция и какви ценности и поведение трябва да споделят и проявяват. „Културата в една компания е такава, каквато показват и толерират ръководителите“, казва Дик Браун (мениджър на EDS). Служителите са формирали техните ценности и поведение опитвайки да оцеляват в друга среда. Ние трябва да дефинираме средата, която да привлича и задържа служителите, които могат да изпълнят стратегията и да се осигури спазване на тези критерии на всички нива, педантично.
Всъщност, фокуса трябва да се премести от търсене на хора със съответните личностни качества, към създаване на среда, която изисква и толерира определени качества. Разбирането на всеки човек за доброто управление и за определени личностни качества е различно и дори да имат желание и добри намерения, най-често ще се получи конфликт на интереси.
Взаимоотношенията компания – служител трябва да се сведат до точни и ясни очаквания за роли, отговорности, цели, резултат, знания, умения, ценности и поведение, които компанията очаква. От друга страна, какви възнаграждения и придобивки предлага компанията в замяна на това. Служителят преценява дали това го устройва и когато се постигне съгласие той вече е поел отговорността да отговори на очакванията. Нуждата да го мотивираме за да работи ефективно се изпарява.
ОТ КЪДЕ ДА ЗАПОЧНЕМ!
Първо, трябва да започнем с „инженеринг“, т.е. компанията първо трябва да проектира ефективна структура. Да си дефинира местата на които трябва да има служители и да определи точно очакваните резултати от всяко място и ниво. Структурата трябва да води до количествено измерим капацитет, който компанията може да достави като услуга или продукт.
На второ място, да дефинира профила на компетенциите за всяка роля, или знанията, уменията и ЦЕННОСТИТЕ, които служителите трябва да притежават, за да постигат планираните резултати. Когато има профил на компетенциите те могат да се оценят, например от 1 до 10 и да се направи анализ на съотвествието на хората с дефинираните нужди на компанията. Така компанията ще измери съотвествието с коефициент. Това дава възможност да се направят допълнителни анализи, за ключови компетенции, по отдели, по направление и т.н. Това ще помогне да се направи фокусирана програма за развитие, така че компанията да вдига коефициента на съответствие, а служителите да придобиват умения и знания, които реално им помагат в изпълнението, производителността и изпълнението на задълженията.
Тук добавям нещо съществено, че се вменява отговорност на служителите да развиват компетенциите си и да вдигат коефициента, а компанията е отговорна за предоставянето на такава възможност. Т.е. тя организира обучения, но не общи, а в съответствие с анализа, а след това измерва нивото на компетенции и съответствието на всеки служител.
Третия елемент, който трябва да се проектира е организационната система или средата в която хората работят. Предлагам да помислите върху следните елементи.
- Фирмена култура – като смисъла, който влагам е, как компанията комуникира със служителите нейната мисия, визия, ценности и стратегии. Едно от най-важните неща да работи добре група от хора е да имат обща визия и цели.
- Лидерство – или как компанията е осигурила лидерство, не надзирателство или контрол, на всички нива
- Синхрон на целите – или как компанията осигурява синхрона на личните, екипните и функционалните цели с тези на компанията. Това ще минимизира рисковете за конфликти!
- Работа в екип и споделяне на знания – или толерирането на ефективните взаимоотношения в екипите, синхрон с ценностите и задължително споделяне на знания и взаимопомощ.
Съответствието на организационната система се измерва с коефициенти за удовлетвореност на служителите и се одитира и развива, така че да помага на компанията да е конкурентоспособна на пазара и за привличане на служители.
Ако следвате тези стъпки ще имате всичко, което търсите във служители, и вашите служители сами ще пожелаят да бъдат ангажирани с целите на компанията и да реализират целият си потенциал. Основното което ще ги мотивира, не е моркова или тоягата, а СМИСЪЛА.
Ето това е ефективната гледна точка и нещо, което можем да направим за вас!
Ch.R.