За съжаление война за власт и влияние не се води, само на политическата сцена, но и в бизнес организациите. Разбира се бизнес организациите, не са изложени толкова ярко пред светлината на прожекторите, но това не означава, че войната не съществува. Подобни отношения има от толкова много време, че вече се приемат за нормални.
КЪДЕ Е ПРОБЛЕМА?
Противоречието и конфликтите между отделите не е проблем, а симптом! Организациите най-често отдават подобни отношения на личностните качества на хората и търсят психологическо решение, изразяващо се в обучения по комуникации, разрешаване на конфликти, личностно развите и меки умения. Инвестират се средства в изготвяне на личностни характеристики на хората, тестване или пък не се предприема нищо, защото се счита, че хората са си такива. Компаниите внедряват и в интервютата за работа, подобни тестове и наблягат в изследването на личностните характеристики на кандидатите. Подобен подход, показва че се лекува симптома, а не се търси същностния проблем, който създава подобни отношения.
📌 Е, добре де! Не трябва ли да изследваме личностните качества на служителя, за да видим дали съответстват на културата в нашата компания?
Ами ако искате изследвайте, но мисля, че тези личностни качества и поведенчески модели са се обособили в определена среда. Хората се нагаждат спрямо средата и ако в друга компания определено поведение е било толерирано и нормално, то служителя сам си е изградил собствени стандарти за добро и лошо, повлияни от предишния им опит. Нещата са много по прости, но са в обратен ред. Дефинирайте, какво поведение очаквате от служителя и какви ценности оценявате като положителни и ги поставете като очаквания и изисквания.
📌 Ако вашата компания, наистина живее ценностите, показва и толерира на всяко ниво това поведение което искате от служителят, то служителя ще ги усвои и ще се адаптира. Той просто не знае, какво искате.
ПОДОБНИ ОТНОШЕНИЯ И КОНФЛИКТИ ИЗДАВАТ ТРИ ОСНОВНИ ПРОБЛЕМА
Първо грешно структуриране на ролите и отговорности, второ, липса на обща визия и синхрон на личните, екипните и функционалните цели с тези на компанията, и трето липса на обективни измерители за оценка на работата и изпълнението.
👉 Грешна структура, разпределение на роли и отговорности
В книгата си „ЗА МАРКЕТИНГА“ Филип Котлър обяснява какво е „Маркетинг“ и в едно от обясненията той казва „Маркетинга не е един отдел“. След това показва, каква е ролята на всеки отдел за маркетинга на компанията. Същото е със управлението на човешките ресурси, финансите и всички функционални дейност в компаниите. Мениджърите, които са отговорни за определена функционална област на компанията, смятат че техните задължения обхващат само тяхната специализация. Всъщност мениджърите управляват функционални области и са отговорни за резултатите от тях, но това не означава, че мениджъра на производството не управлява хора, разходи, не е ангажиран със логистиката. Той не може да каже, това не ме интересува. Всеки мениджър трябва да има компетенции и по общ мениджмънт. Компаниите, които толерират това и на подобни мениджъри им се назначават специалисти, за да разговарят и правят хората им ангажирани е голяма грешка.
📌 Функционалните и екипните мениджъри са отговорни за резултатите от тяхна функция или отдел, но те имат управленски функции във всички функционални области необходими да постигат тези резултати.
👉 Липса на обща визия и синхрон на личните, екипните и функционални цели с тези на компанията.
И в други статии съм давал пример с един експеримент, който Р. Чалдини описва в книгата си „Влиянието“. Група психолози работят в детски лагер и слагат две групи хора в конкурентни условия. Те се намразват до смърт. Втората част от задачата е да ги направят приятели. Какво правят за това, дават им обща цел. Накрая на лагера, двете групи са приятели.
Първото условие за да може да работи група хора ефективно заедно е да имат обща визия и цели. Робърт Каплан и Дейвид Нортън определят фирмената култура, като начина по който компанията комуникира мисията, визията, ценностите и връзката им със стратегията на компанията. Другия елемент на ефективната организационна среда е синхрона на личните, екипните и функционални цели с тези на компанията. Мениджърите на компании трябва да анализират и да структурират така компанията, че да има синхрон на тези цели. За съжаление, често няма обособен контекст, стратегия или накратко „не знам какво искам, но го искам веднага“ или „просто работете съвестно“. Ако структурата е направена така, че всеки си дърпа нещата към себе си, неговите да са добре и няма чувство за обща цел, конфликтите са готови и ще се усилват.
📌 Анализирайте и синхронизирайте личните, екипните и функционалните цели с тези на компанията, това е сигурен начин за премахване на причините за конфликти, та дори и за добра работа в екип.
👉 Липса на обективни измерители за работата и изпълнението.
Когато липсват обективни измерители, всичко се определя на базата „вярвай“ ми. Затова служители и мениджъри се надпреварват да се харесат на големия шеф, да му спечелят доверието. Така започва една надпревара, доминирана от интриги, която няма как да не доведе до конфликти. Наличието на индикатори за изпълнение не е гаранция само по себе си. Често пъти грешно направени индикатори, създават конфликти и противоречия, защо изкривяват синхрона на целите.
Има един пример който може да се нарече, че е от зараждането на количественото измерване на изпълнението на служителите. Него съм го взел от книгата на Дейл Карнеги „Как да печелим приятели и да влияем на другите“. Той дава пример от фабриката за стомана на Андрю Карнеги. Ръководителят там отива при една бригада и ги пита. „Колко тона стомана направихте днес?“, а те му казват „Седем“. Той взима една четка с боя и на стената пише „7“. На другия ден смяната идва на работа и гледа, че на стената пише „8“ Явно другата смяна е направила „8“.
📌 Известна е сентенцията, че каквото цените или измервате, това ще получите. Затова направете система от показатели за да измервате работата и изпълнението обективно. Така хората ще се фокусират към тях, а не да ви се харесат и да спечелят доверието ви.
В КРАЙНА СМЕТКА
Както и за изследвате вашите хора за личностни качества, каквито и обучения да им правите, те няма да направят средата. Средата се прави от мениджърите. „Добри хора в лоша среда, лоши резултати“ както пише Стивън Кови в „Седемте навика на високо ефективните хора“.
📌 Не ви трябват психолози и обучения по личностно развитие, проблема не е поведенчески. Трябва ви инженеринг, който да проектира ефективна структура и бизнес модел, който да изчисти причините за появата на конфликти.
🔑 Ако не ви се получава, ние можем да го направим за вас?
Ch.R.