Има много изказвания на мениджъри, че не всичко е пари, което отчасти е вярно, но само отчасти. Затова днес искам да разисквам темата, за да може да изградите правилна перспектива към значението на парите в управлението на бизнес.
КАКВО СА ПАРИТЕ?
Парите са обобщена единица за стойност на различни продукти или услуги. Те улесняват оценката и размяната в икономиката. Изразителите на тезата, че фокуса на мениджърите не трябва да е в парите, всъщност са прави. Да фокуса не трябва да е в тях, но ЗАЩО?
Парите са изразител на финансовия резултат от бизнеса. Подчертах думата „резултат“, защото те са резултат от бизнеса, а целта на бизнеса както казва П. Дракър е „да прави клиент“. Т.е. удовлетворяването на целевите клиенти е фокуса, към който трябва да се стремим, а парите са резултата, който получаваме, когато постигнем целите.
Тук обаче ще вметна нещо. Често се спекулира с понятието за „удовлетворяването на клиента“. За повече подробности вижте моята статия „Колко точно е важен клиента?“.
Тази цел, обаче, се променя, от гледна точка на мениджмънта. Мениджъра е нает, за да постигне най-добра възвращаемост на инвестициите на собствениците. Той трябва да поеме отговорността, да управлява така компанията, че да постига най-добрата възвращаемост в дългосрочен план. Изразът „дългосрочен план“ помага да се обърне внимание на всички заинтересовани страни, да се изгради ефективен бизнес модел, който да балансира техните интереси. Бизнес модела е цялостна система и той включва всички елементи на бизнеса като хора, процеси, стойност, пазари, структура на разходите, партньори, отношения и т.н., които трябва да работят в синхрон, за да могат мениджърите да постигат тази възвращаемост. А и да не забравяме, че „пасива“ на баланса отразява източниците на средства и правилната гледна точка към него е, че той целят е задължение, включително собствения капитал, който е задължение към акционерите. Затова фокуса ни трябва да е в това какво получаваме, срещу парите.
Това не касае само генералните мениджъри, а всички мениджъри, та дори служители. Всяка дейност и всяка позиция има своето значение в постигането на общата цел. Личните, екипните и функционалните цели трябва да са синхронизирани с тези на компанията.
И КАКВО СЕГА?
Това означава, че всяка едно действие, инициатива и разход, трябва да е така направен, че да има финансово изражение. То трябва, или да намалява разходите, а те по своя род могат да се намалят като се направят по ефективни или да се повиши производителността. Другата цел е, да се повишат приходите. Тук съвсем резонно някой ще каже, че не всички дейности могат да имат тези отражения. Аааа, не! Тази статия е точно затова да ви покажа, че винаги може да има връзка.
КАК ДА НАПРАВИМ ВРЪЗКИТЕ МЕЖДУ ИНИЦИАТИВИТЕ И ФИНАНСИТЕ?
Ако предвидим социални разходи за служителите или „team building”, или друго мероприятие, то на пръв поглед няма връзка с ефективността и много компании го приемат, като необходимо зло. Разход, който трябва да се прави и предполагаме, че това ще помогне, служителите да почувстват, че имат значение за компанията и ще са по-мотивирани. Това съждение е грешно, въпреки че резултата от едно подобно мероприятие ще си остане същия.
КАКВО МОЖЕМ ДА ПРОМЕНИМ?
Можем да променим начина, по който подобни инициативи се планират. Аз лично използвам „Стратегическата карта“ на Робърт Каплан и Дейвид Нортън, за да планирам ефективно инициативите. Например, най-далечните от връзка с финансите (освен, че се правят разходи) са инициативи за обучение, социални разходи, банкети, детски градини и т.н. Но те всъщност помагат на компанията, да привлече правилните човешки ресурси, които да изпълнят по-добре процесите, за да дадат точната стойност за клиента, което ще помогне на компанията да увеличи приходите или намали разходите. Остава да специфицираме, за кои хора, кои процеси ще се изпълняват по добре, какво те ще донесат на клиента и как това ще се отрази на финансовия резултат на компанията.
Стратегическата карта е инструмент, който е създаден да помага на мениджърите да изпълняват своите стратегии, за да получат най-добра възвращаемост за акционерите. Тя помага да се направят връзки в различните елементи на системата, така че инициативата да е балансирана и да прави връзки по между им.
Картата представлява четири перспективи към бизнес организацията. Едно изследване на „Brooking Institution” започнало през 50те години в САЩ и завършило през 80те показва, че стойността в компаниите се носи повече от нематериалните активи, отколкото от материалните. Разбира се за всяка компания е различно, но средния процент в полза на „нематериалните активи“ е 75%. Затова в картата Каплан и Нортън се фокусират към тях и изключват материалните аткиви.
Стратегическата карта представя изпълнението на стратегията от 4 перспективи. Това са финанси, клиенти, вътрешни бизнес процеси и нематериални активи (хора и системи). Т.е. ако искаме да имаме най-доброто за акционерите, трябва от гледна точка на финансите да решим дали искаме да намаляваме разходи или увеличаваме приходи. За да го направим трябва да решим как и как това ще се отрази на гледната точка на клиента, какво ще е полезно за него, кой процес трябва да подобрим за да го постигнем и какви трябва да са нематериалните активи, които ще помогнат, за да подобрим процеса.
Погледнато от долу нагоре, принципа е следния. Какво трябва да имаме (хора и системи) за да правим (вътрешни бизнес процеси), за да доставим стойност на клиента (стойностен модел) за да получим финансов резултат.
Целта на стратегическата карта е да ни помогне в мисловния процес, за да свържем по добре всички елементи на системата и тя да остане балансирана. При всяка една инициатива трябва да има елементи и от четирите перспективи, за а може да знаем какво ни трябва, какво да правим, какво това ще донесе на клиента и какъв ще е резултата от това за акционерите.
Използвам този инструмент в допълнение на „canvas business model” и един друг мой инструмент за да може да работим с клиентите постигайки цялостност, и избягвайки работата на парче. Така всяка инициатива се превръща в стратегическа и придобива смисъл. Всяка инициатива носи със себе си и показател, който да измери резултата, а това ни помага да направим една цялостна система от показатели за ефективност, с които фирмата обективно да измерва изпълнението. Последния по странен проект ми беше със заложна къща, която по своя начин е финансова институция, която въпреки внедрен софтуер нямаше обективна информация за резултатите от бизнеса. Така че анализирахме, направихме финансови и не финансови показатели и бизнеса се изясни. След това дадохме задание на доставчика на софтуер, да организира автоматично генериране на справките, които вече мениджърите могат да четат и анализират.
КАТО ЦЯЛО
На всяка една инициатива може да и се придаде смисъл за бизнеса и възвращаемостта, и да бъде фокусирана, и планирана, така че да носи реални и измерими резултати за вашия бизнес.
Затова ни се обадете, ако искате бизнеса ви да стане ясен и измерим. Това ще провокира по лесни решения, по-малко неясни неща, ще фокусира усилията ви и ще ви улесни живота.
Ch. R.